El Outsourcing o Tercerización

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Introducción

El objetivo de esta tesina es desarrollar claramente un tema que está presente en el mundo actual de los negocios: “El Outsourcing o Tercerización”.
Para comenzar se plasmará una definición de dicho término un tanto aburrida aunque no por eso poco exacta:
“El Outsourcing o Tercerización consiste en una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertencen a la empresa”.

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“Una organización debe afrontar entre otras cosas:

  • crecientes presiones en el entorno
  • mayor celeridad en el cambio
  • mayor incertidumbre en los escenarios
  • superación permanente en los resultados,

Pero un EQUIPO no puede ser el mejor en todo…

EL OUTSOURCING PUEDE SER PARTE DE LA RESPUESTA”

Considero que es una opción a tener en cuenta como posible resolución a ciertos problemas o dificultades organizacionales que se puedan presentar.

A mi juicio, resulta imprescindible enfocar el proceso de toma de decisiones relacionado con los proyectos de Tercerización teniendo en cuenta, conjuntamente, los factores estratégicos y económicos involucrados en tales proyectos.

En tal sentido, en una primera parte de mi trabajo, abordaré los aspectos estratégicos desde una óptica de management, desarrollando conceptos, su origen, objetivos generales, actividades usualmente propicias para el Outsourcing y casos reales de actividades tercerizadas, para concluir describiendo los que constituyen los principales valores y limitaciones de la Tercerización.

Por otro lado se incluirá una breve reseña sobre el sector público y su vinculación con esta práctica y las tendencias del mercado mundial con respecto a la Tercerización.

Como tema complementario se expondrá concisamente cómo se origina un acuerdo de Outsourcing, cuáles serían los primeros pasos a seguir para llevarlo a cabo y la gestión del mismo.

Por último encontrarán diversos anexos que decidí incluir para profundizar y complementar ciertos temas que consideré relevantes y que, para no alterar la coherencia y la claridad de la presente obra, fueron dispuestos en su parte final.

Espero profundamente que esta tesina satisfaga ampliamente las expectativas de los lectores y que constituya una herramienta útil para entender y clarificar este fenómeno que sobresale en el mundo actual de los negocios: “EL OUTSOURCING”.

Conceptos Básicos del Outsourcing

Una primera reflexión sobre un aspecto terminológico: el generalizado uso en el mundo de los negocios del vocablo inglés “Outsourcing” constituye el factor que ha motivado que en el presente trabajo utilice también dicho término para referirme al concepto que en español denominaremos “Tercerización”, sustantivo abstracto de significado equivalente, y cuya aplicación está creciendo en el mundo de habla hispana. Como consecuencia de ello, si bien emplearé ambas palabras como sinónimos, deseo dejar constancia de mi preferencia por utilizar terminología propia del lenguaje empleado en cada lugar.
Ahora bien,

¿Qué significa Outsourcing o Tercerización?

Intentaré una aproximación al concepto mediante las siguientes definiciones:

“Adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o ésta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su actividad.”

Otra definición podría ser:

“La contratación de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera de la organización, que participan indirectamente del negocio principal de la organización. Se trata de una negociación estratégica entre las partes donde desaparece la relación cliente proveedor para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos.”

Podría decirse también que :

“Outsourcing es una asociación estratégica con un especialista para la operación de procesos no esenciales pero críticos del negocio.”

El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la propia empresa. En realidad la Tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en la propia planta de una fábrica, lo que en verdad se está Tercerizando es la actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí; por ende, la Tercerización tiene que ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.

Detengámonos un momento en la esencia de la Tercerización, analizando las razones por las cuales una organización puede plantearse la elección de este camino en determinados aspectos y momentos de su gestión empresaria.

En principio, la Tercerización halla fundamento en el postulado que pregona la no existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus actividades. Las unidades económicas deben buscar la especialización a través de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda centrar en su misión básica o actividad específica (Core Competence), con el objeto de obtener así un mejor resultado integral.

La Tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata, fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la CALIDAD y COSTO.

Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitirá brindar un producto mejor (en términos de calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.

Objetivos Generales

Algunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando se considera el Outsourcing;

  • Flexibilizar la gestión para nuevos requerimientos del negocio y ofertas de productos.
  • Concentración de esfuerzos en objetivos del negocio, focalizando los recursos en las actividades esenciales (Core Business).
  • Transformación de los costos fijos en variables.
  • Obtener mejores niveles de negocios y fortalecer la posición competitiva.
  • Incrementar la calidad del servicio y la productividad de procesos.
  • Contar con mayor flexibilidad operativa e incrementar la velocidad de reacción.
  • Enfocar la gestión en aspectos de negocios.
  • Reducción de estructura.
  • Acceso a recursos de tecnología de avanzada.
  • Obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del entorno.
  • Acceder a servicios de primera categoría y mantenerlos actualizados, según las mejores prácticas mundiales.

Incidencia del Outsourcing en las estructuras organizacionales

En este momento, no solo se piensa en la Tercerización para las tareas rutinarias y repetitivas, sino que comienza a existir la idea de Tercerización para tareas y funciones gerenciales.

Cuando hablamos de funciones gerenciales, decimos que existen contratación de ejecutivos en forma Part-time, que prestan sus conocimientos, experiencia y servicios a las organizaciones en forma de contratación sin pertenecer a la estructura formal de la empresa. Comienzan a verse las Core Organizations, organizaciones que tienen la característica de no contar con niveles gerenciales en funciones específicas, sino que dividen a sus organizaciones en procesos centrales dirigidos por grupos multidisciplinarios.

Lo que se modifica es la estructura organizativa, pasamos de estructuras verticales a estructuras horizontales. Las estructuras verticales o jerárquicas responden al esquema departamental, donde podemos encontrar áreas por funciones y existe la lucha por alcanzar los niveles superiores de la organización. Una lucha individual por demostrar lo que cada uno puede lograr y cómo él puede beneficiar a la organización con su trabajo personal. En las estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a trabajar alrededor de sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las funciones de un supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de los objetivos pactados. Ese logro se mide a través de la participación de los clientes.

La tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe mayor interrelación grupal, lo que las hace más críticas que un subir o bajar en una estructura vertical.

Para esto es necesario hacer una reingeniería de los Sistemas de Información y esto no es hacer mejor lo que hacemos, sino tener un pensamiento lateral que permita descubrir nuevas soluciones y alternativas con mejor resultado. Lo importante es descubrir nuevas ideas. Debemos enfocar los negocios como procesos y tratar de identificar aquellas tareas innecesarias. Es decir, dejar fuera del proceso aquello que no represente un valor agregado al producto o servicio.

Anexo 1

Un poco de Historia sobre el Outsoucing

El planteo de Tercerizar actividades en forma generalizada es fruto de las características de la economía actual con sus veloces cambios tecnológicos, la globalización e internacionalización de los mercados, la desregulación del comercio mundial y la feroz competencia en toda área de negocios. Todas estas circunstancias trastocaron en muy breve tiempo el escenario económico.

Brotaron entonces compañías relativamente pequeñas y sumamente flexibles (tales como Benetton) que hicieron temblar a los “grandes históricos” de los negocios de todo el mundo (como IBM). Como reacción, estos últimos revisaron sus valores agregados y comenzaron a contratar con terceros una serie de actividades no específicas, con la finalidad de ampliar su capacidad homeostática y poder competir con las nuevas organizaciones. Simultáneamente, hacia fines de la década del ´80 se acentuó la recesión económica internacional, y la reducción de costos pasó a ser un objetivo central. En dirección a reducir costos para mantener participación del mercado como mínimo y rentabilidad como máximo, se trazaron planes para alcanzar mayor eficiencia, y dentro de esa estrategia, la Tercerización surgió como un elemento clave.

Áreas enteras de empresas aparecieron sujetas a revisión y debieron justificar su dimensión (e incluso su existencia) en función de las ganancias que generaban con relación a los costos de oportunidad del capital invertido que requerían. El Outsourcing recibió así un impulso violento de los teóricos de Management Empresario e incluso de los ideólogos e implementadores de las políticas económicas de los países. Un proceso similar se verificó en el Sector Público tomando auge el proceso mundial de privatizaciones de servicios públicos y empresas del Estado. Se comenzó a transferir así a terceros una serie de actividades que para los gobernantes no participaban de la finalidad específica de los Estados. En otros casos los políticos entendieron que ciertas actividades podían ser desarrolladas en forma más eficiente y más económica (desde el punto de vista de la reducción de costos para el Estado) por prestadores particulares, especialistas en determinadas áreas. Es posible observar que esta postura se verificó no sólo en las regiones periféricas (como Latinoamérica) sino también en países centrales, especialmente a partir de las políticas económicas de Ronald Reagan en lo Estados Unidos y Margaret Thatcher en Gran Bretaña.

Una conjunción de enfoque económico y perspectiva estratégica conforma el elemento que propulsa la Tercerización como elemento insertado en los nuevos modelos de Gestión Empresaria. Enmarcados con este contexto, pretendo exponer y analizar una visión actual de la problemática de la Tercerización como tema complejo a enfocar desde dos puntos de vista:

  • El del Management y los modelos de gestión empresaria;
  • El de los estudios económicos necesarios para aportar la información relevante a ser considerada dentro del proceso decisorio, el cual indudablemente, se desarrolla dentro del marco conceptual que genera el punto anterior.

El Outsourcing en Números

El tópico Outsourcing está siendo objeto de un cada vez mayor interés por parte de analistas de management, académicos, ejecutivos en los diversos sectores industriales, directivos de todo tipo de organizaciones e incluso por los medios de comunicación.

Una muestra de este nivel de aceptación es un informe reciente de Ovum Ltd que prevé un crecimiento del mercado de Outsourcing del orden del 20% anual en lo próximos años, llegando a constituir este sector de servicios un mercado de cerca de U$D 16.000 millones.

En una prospección de mercado que se ha realizado en 1994 y que ha contemplado una muestra de más de 200 empresas, incluyendo sectores industriales, de consumo, financiero, utilities, telecomunicaciones y organismos públicos, se ha puesto de relieve que algo más del 70% de las organizaciones encuestadas han considerado el Outsourcing a nivel del Comité Ejecutivo, dentro de su política de gestión empresarial. Incluso un porcentaje mucho más alto, superior al 90%, ha practicado el Outsourcing en determinadas áreas o funciones concretas de la organización.

Tendencias del Mercado Mundial:

  • Más del 85% de las 1000 Organizaciones más grandes que cotizan en la Bolsa Norteamericana han Tercerizado algún componente significativo de su negocio.
  • Se estima que el mercado de Outsourcing de Procesos de negocios (BPO, el cual será desarrollado posteriormente) crecerá a un ritmo del 20% anual alcanzando los U$D 283 mil millones en el año 2000”.

6.-¿Por qué realizan Outsourcing las organizaciones?

Debemos aceptar como punto de partida que el entorno en que se mueven los negocios hoy día es altamente competitivo.

En el sector industrial, por ejemplo, el rápido avance en la globalización de los mercados y el desarrollo de las comunicaciones han originado un cambio importante: la globalización de la economía productiva que constituye un punto de presión para cualquier empresa que aspire a jugar un papel preponderante.

En los mercados financieros los factores de presión son muy visibles:

  • La fuerte competencia entre entidades que luchan por los mismos clientes.
  • El estrechamiento de los márgenes financieros.
  • El papel preponderante de la tecnología.
  • La universalización o globalización del mercado.

EL sector de empresas de servicios públicos, utilities, telecomunicaciones, acostumbrados a desenvolverse en un marco ampliamente regulado, que permitía a grandes organizaciones nacionales una clara preponderancia en los mercados, se ve ahora envuelto en un mundo de clara competencia.

El Sector Público

Éste también se ve afectado por claros factores de dinamización que demandan su transformación:

  • EL ciudadano es cada vez más consciente de su contribución a los ingresos y pide a cambio servicios de calidad con eficacia y celeridad.
  • Los propios dirigentes son muy conscientes ya de la necesaria transición a una cultura orientada a la gestión que incluye cambios en las estrategias de recursos humanos, reconociendo la necesidad de motivación de un colectivo muy importante en la sociedad; la necesidad de planificación y responsabilización en todas las actividades; y en suma la necesidad de transmitir una imagen de servicios a sus clientes.

La información de carácter somero obtenida de la SIGEP (Sindicatura General de Empresas Públicas) confirma esta visión de un sector público con un importante grupo de proveedores de servicios (excluyendo los bienes y obras) en todas las áreas: empresas, administraciones públicas nacional, provinciales y municipales, organismos descentralizados, bancos oficiales, empresas mixtas e intervenidas, etc.

Cabe mencionar una gran variedad de servicios de transporte (de bienes y personas, hasta servicios de embarcaciones de turismo para explotar comercialmente en diversas zonas del país por la Administración de Parques Nacionales) servicios de mantenimiento de sistemas cloacales y de efluentes, servicios de limpieza para terceros, servicios de reparaciones diversas y de mantenimiento de instalaciones, servicios de refrigerio, etc.

Algunos servicios (notablemente los de publicidad) no son, sin embargo, contratados a empresas privadas, sino a otras empresas públicas, con lo que éstas se apropian de los beneficios de monopolio que su condición jurídica les otorga (lo mismo ocurre con los bancos oficiales respecto de los depósitos de entes oficiales, aunque en este caso hay que considerar asimismo en contrapartida, la escasa autonomía sobre la cartera de créditos que tienen estas entidades).

Es, en definitiva, hoy en día un imperativo estratégico revisar la concepción tradicional de los negocios y perfeccionar las organizaciones de manera que cada función maximice su contribución al resultado global asegurando el mayor valor añadido tanto a los clientes internos como a los clientes últimos.

Las empresas ya están entendiendo que la mejor manera de construir sus estrategias es alrededor de un profundo conocimiento en un número no muy elevado de competencias o skills correspondientes al núcleo de su negocio.

Incluso esto les está llevando a detectar la necesidad de cambiar dicho núcleo, es decir, considerar más importantes a partir de ahora determinadas competencias y relegar la importancia de otras.

Muchas entidades financieras por ejemplo han llegado a la conclusión de que sus competencias clave no están tanto relacionadas con el expertise financiero, sino más con competencias en las relaciones con clientes.

Empresas industriales y retailers han llegado a la conclusión de que tienen que crear competencias claves alrededor del servicio posventa. Las empresas eléctricas han encontrado que sus competencias clave ya no están solo en las tecnologías de la producción, sino, y si cabe con mayor énfasis hoy, en la comercialización de la energía en un plano competitivo.

Es desde esta concepción cuando se entiende perfectamente el concepto de Outsourcing, que las empresas pueden llevar a cabo delegando en organizaciones externas aquellas funciones de negocio en las que no han decidido cultivar estas competencias claves. Cediendo dichas funciones a otras organizaciones especializadas para que estas funciones sí que son esenciales y estratégicas para constituir la base de su negocio. Por lo tanto, estas organizaciones más especializadas considerarán dicha función con mayor relevancia y tratarán de aportar a partir de ella el mayor valor añadido al entramado global de la empresa.

Actividades Tercerizables

Se suele apelar a la solución de la Tercerización en muchas áreas y por parte de empresas de todos los tamaños. Sin embargo, frecuentemente la decisión de Tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera imitación o la “sensación” de que así le irá mejor a la empresa. Este accionar debería ser desterrado.

La decisión de Tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe entender, para entender hay que disponer de información; para disponer de información, se deben efectuar estudios económicos y de costos. Conclusión: se requiere un análisis económico para tomar una decisión adecuada con respecto a la Tercerización.

En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de Tercerización, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan en una organización. No obstante, podríamos eximir aquellas consideradas parte de la misión vital del negocio (sus Core Competences); así excluiríamos, por ejemplo, a la gestión comercial básica de los productos o la parte esencial del proceso productivo.

La realidad indica, sin embargo, que la mayoría de los mercados son ineficientes, resultando en riesgos relativos a costos, calidad de servicio y estabilidad, tanto para proveedores como para compradores. Existen además costos asociados con la búsqueda, selección, contratación y control de los proveedores que pueden llegar a superar los costos de retener la actividad dentro de la empresa.

Las empresas que estén considerando el Outsourcing de sus actividades deben contemplar tres aspectos fundamentales:

  • El impacto de los costos de Outsourcing previamente mencionados en los beneficios potenciales.
  • El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de la entrega de la actividad a un externo.
  • La modalidad contractual a adoptar, considerando los requerimientos de control y flexibilidad deseados.

Anexo 1

 

Uno de los mayores desafíos en las decisiones de Outsourcing radica, precisamente, en este último punto, es decir, encontrar el balance entre la independencia y el incentivo deseado por los proveedores, y el control y la seguridad requerida por los compradores.

Se enumerarán, a continuación, algunas actividades que habitualmente son objeto de Tercerización:

1. Logística: distribución de productos a clientes (incluyendo expedición, entrega y cobranza) y obtención de materiales de proveedores (incluyendo recepción, transporte y almacenamiento).

2. Actividades de tipo Administrativo: en sentido genérico, este ítem incluye aspectos tales como liquidación de sueldos y jornales, facturación, pago a proveedores (por ejemplo hechos a través de bancos o entidades financieras), selección y capacitación del personal (a través de consultoras), manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por estudios de abogados especializados), desarrollo e implementación de software, etc. (Ver Anexo 3)

3. Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos, así como actividades de servicios a éstos, tales como mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc.
(Ver Anexo 3)

4. Obtención de materiales: partes y componentes de productos que se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta. Significa el abandono del modelo de integración vertical. El caso extremo es la elaboración directa en terceros (uno solo o varios) del producto terminado, el cual luego se destina simplemente a la venta sin ningún proceso de transformación ni valor agregado desde el punto de vista industrial (sí se le agrega el valor de la marca u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del consumidor).

5. Actividades comerciales: gestión de venta, diseño de campañas promocionales y publicitarias de productos, organización de eventos, investigaciones y auditorias de mercado, etc.

6. Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios médicos, servicio de limpieza, etc.

Anexo 3

Son relativamente pocas las empresas que aceptan tercerizar las tareas contables, probablemente por al desconfianza que genera la alternativa de dejar en manos de terceros este tipo de información.

La mayoría señala, en cambio, que marketing, recursos humanos, servicios de atención al cliente, producción y finanzas son actividades propias (core) de la organización. Por lo tanto, difícilmente alguna acepte delegarlas a un proveedor.

La tecnología informática es el área donde se encuentran posiciones más encontradas. Alrededor de 50% considera que es una actividad core para la firma. Casi otro tanto opina lo contrario.

Las áreas más comúnmente tercerizadas fueron logística e impuestos. Alrededor de 20% confió a terceros la liquidación de remuneraciones, los servicios al cliente y la auditoría interna. Muy pocas, en cambio, lo hicieron con la contabilidad general y la administración y gestión de recursos humanos.

Con el desarrollo del Outsourcing, se están generando nuevas modalidades de contratación y Tercerización de los procesos de las distintas empresas; entre los cuales podemos citar el BPO (Business Process Outsourcing – Tercerización de Procesos de Negocios) y el Implanting (Implante). (Ver Anexo 2)

Ventajas y Desventajas de la Tercerización

La empresa se concentra en hacer aquello para lo que posee especial aptitud para agregar valor y deja funciones que distraen su atención con beneficios de ahorro de costos y mejoras en la calidad. Sin embargo, aunque estos objetivos no se cumplan, muchas veces las empresas también tercerizan, puesto que, aun manteniendo sus costos actuales y la calidad vigente, al entregar actividades a terceros evitan problemas y disminuyen el riesgo empresario (derivados, por ejemplo, de la administración de una cantidad mayor de personal, la renovación permanente de tecnología no central, la dispersión en el control de actividades y tareas no especificas, etc.). estas razones pueden empujar hacia la Tercerización, mas allá de las ventajas de costos y calidad.

Contrariamente, algunas compañías industriales prefieren no tercerizar, buscando ejercer mayor control, especialmente en aspectos relacionados con sus procesos productivos.

De todas formas, algunas encuestas llevadas a cabo entre empresarios indicarían que las consideraciones de calidad y confiabilidad del suministro son factores de igual importancia que los costos ante la decisión de tercerizar.

Revisaremos entonces, brevemente, las ventajas y desventajas de la Tercerización.

Las ventajas:

Reducción de costos:

Optar por una fuente externa adecuada suele significar una disminución de los costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos internos generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos esta disminución de costos resulta fácilmente cuantificable y evidente, mientras que en otros (operaciones altamente integradas con gran variedad de actividades diferentes) la verificación es más compleja, dado que muchos costos de supervisión y coordinación se ocultan en enmarañadas estructuras de recursos que tienden a autojustificar su existencia (personal, servicios de apoyo, comunicaciones, etc.).

Variabilización de costos:

Al tercerizar se transforman muchos costos fijos en variables. El desarrollo de actividades en la propia empresa genera un monto de costos fijos, que resulta independiente del nivel o cuantía de dicha actividad y representa una carga económica pesada en períodos de recensión. La tendencia actual sugiere quitar rigidez, tratando de convenir a la mayoría de los costos en rubros variables, para flexibilizar la posición de la empresa y volverla menos vulnerable. En esa línea se inscriben, también, los cambios en los esquemas de pagos al personal, con una creciente proporción de componentes relacionados con las ventas, productividad, utilidades, unidades producidas, etc. La Tercerización, también implica generar costos solamente proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de abastecimiento externas, contribuyendo al sueño de los empresarios: mínimos costos fijos.

Disminución de estructura de personal y sus problemas operativos:

No nos referimos en este punto a aspectos cuantitativos de costos que ya han sido considerados, sino a los beneficios provenientes de una menor dotación que devienen de la problemática compleja que el recurso humano genera en las organizaciones. En este sentido es sabido que la administración del recurso humano exige atender una gran cantidad de factores para obtener resultados satisfactorios y duraderos, requiriendo políticas de comunicación, coordinación, motivación e incentivacion, capacitación, desarrollo de la salud, atención de requerimientos individuales, etc. Como ejemplo de inconvenientes derivados de esa administración podemos mencionar el caso del personal que cumple tareas en actividades de soporte, muy especializadas pero no centrales del negocio (por ejemplo, en las áreas de sistemas o computación), el cual frecuentemente sufre desmotivación por tener posibilidades de desarrollo limitadas y exigir una capacitación constante que la empresa no otorga. Adicionalmente, no tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas actividades que requieren supervisión, control y evaluaciones que la dirección no esta capacitada o interesada en realizar.

Liberación de capital:

Al Tercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos rentables y más ajustados a los objetivos estratégicos de la compañía. No se distrae capital ni se inmovilizan fondos en actividades no centrales.

Mejoras en la calidad:

Al encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la calidad de los servicios y productos obtenidos. Ello mejora la posición de la empresa ante el mercado altamente globalizado, turbulento y competitivo actual, en el cual las empresas compiten en todos los rubros y se deben lograr ventajas no solo en las prestaciones especificas de los productos que se comercializan. Sino en todas las áreas: desde la recepcionista hasta el sistema de información sobre costos deberían ser superiores a los de los competidores si se desea tener éxito. Este aspecto esta íntimamente asociado a las cuestiones de costos y rentabilidad mencionadas anteriormente.

Las Desventajas:

Inestabilidad en el aprovisionamiento:

En determinados procesos de Tercerización podemos encontrar inestabilidad del suministro, que se manifiesta en incumplimientos de plazos para la prestación de los servicios o entrega de los bienes por parte de los proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios (si los proveedores deciden aumentarlos y en el corto plazo se dificulta el acceso a fuentes alternativas), etc.

Apertura y exposición de la empresa a terceros; pérdida de identidad:

Aunque las tercerizadas no sean actividades centrales del negocio (sino de soporte), una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. Puede perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influencia externa que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso humano. Cierto es que esta eventualidad estará estrechamente vinculada con el tipo de actividad tercerizada y las características culturales de las empresas contratante y proveedora. El proceso de Tercerización generalizada de actividades puede provocar una importante pérdida de identidad en la comunión de intereses de la organización, pues se diluyen valores y creencias compartidas; los proveedores nunca se comportan como los miembros.

Ociosidad y desmotivación de personal:

Si se trata de actividades que hoy se desarrollan en la propia empresa y se ceden a terceros, probablemente quedarán equipos e instalaciones ociosos, sin uso y desaprovechados. Simultáneamente, existirá personal con tareas reducidas o anuladas, lo cual traerá aparejados falta de motivación y desánimos, que se trasladarán inmediatamente a todos, ya que la gente no afectada directamente, también comenzará a pensar en la posibilidad de enfrentar idéntica situación en el futuro, temor que se agrava por el fantasma de la desocupación.

Pérdida de contacto con el exterior y aislamiento:

Este punto pareciera contradictorio con algunas ideas expuestas hasta aquí, aunque en realidad no lo es. Se trata de advertir sobre la tendencia al encierro en lo “básico” como único tema, lo cual impide tomar contacto con otras áreas y actividades en las que encontrarse nuevas oportunidades de negocios, aspecto imprescindible en un contexto como el actual, que exige permanente creatividad e innovación, y en el cual los ciclos de vida de los productos son cada vez más breves. De ninguna manera sostenemos que la Tercerización elimina toda posibilidad en este sentido, simplemente podría cerrar una puerta.

Mayor dependencia de terceros y posibles pérdidas de control:

Resulta evidente que no se ejerce el mismo control sobre actividades que se desarrollan en la propia empresa que sobre las externas, en las que, fundamentalmente, puede controlarse el resultado y no tanto el proceso, pese a los importantes avances que se verifican en la validación de calidad de los procesos de los proveedores por parte de clientes y auditores de normas. Ello resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independencia de la organización que terceriza, pues queda atada al tercerista y comienza a depender de él, viéndose habitualmente afectada también por todos los problemas del proveedor, ya sean económicos, financieros, operativos, etc. Las consecuencias se potencian por la tendencia actual a establecer fuertes vínculos proveedor-cliente dejando de lado el concepto de proveedores alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor único que establece una relación de cuasi-socio (partnering). No tercerizando, esa influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad, nuevamente, menor.

Establecimiento del Proceso de Realización del Acuerdo de Outsourcing

El proceso para establecer un acuerdo de Outsourcing, contiene los siguientes pasos:

Fijar objetivos claros:

Fijar claramente los objetivos tiene una importancia extrema. Los acuerdos de Outsourcing típicos cubren un período de varios años e involucran dos organizaciones, generalmente dispares, que tratan de trabajar estrechamente juntas. De forma más particular, los acuerdos de Outsourcing pueden tener formas muy diferentes y también componentes muy diferentes. Nos podemos encontrar con una desconcertante gama de opciones, y escoger la opción inadecuada nos puede llevar a la sensación de una sentencia de cadena perpetua.

La naturaleza de los objetivos fijados influye profundamente tanto en la dirección como en los resultados del acuerdo de Outsourcing. Unos objetivos fijados correctamente cumplirán con las siguientes funciones:

1) Guiar la valoración de las opciones internas y la adecuación de contar con socios externos.
2) Guiar el diseño del contrato con los socios externos o el programa de mejoras internas.
3) Proporcionar la base para medir los avances destinados a la distribución de beneficios.
4) Facilitar la consecución de los beneficios planificados.
5) Proporcionar una referencia para poder examinar las acciones propuestas.

La ausencia de objetivos frustrará la capacidad de examinar la validez de las acciones propuestas y unos objetivos inadecuados pueden llevar a la adopción de medidas o acciones inapropiadas.

Por consiguiente, fijar objetivos con sentido y que se puedan medir es una factor crítico para tener éxito, pero se trata de una tarea más difícil de lo que generalmente se cree.
(Ver Anexo1)

Preparación del plan para el proyecto

Una vez que se han determinado los objetivos del acuerdo, su alcance y el proceso para su realización, se debería desarrollar un plan para el proyecto del cual surgirá un calendario firme, una indicación de la escala y la naturaleza de los recursos requeridos y una visión de las responsabilidades individuales.

Definición del servicio que se requiere.

Es el momento de preparar una definición de los servicios que se requieren, lo que fijará los límites de la actividad que se contratará fuera, los servicio que quedarán dentro de esos límites y los niveles de servicio requeridos para cada uno de los elementos de dichos servicios.

Formulación de las políticas principales.

Paralelamente a la definición de los requisitos del servicio, habrá que formular y acordar una serie de políticas. En mayor o en menor grado, cada política dirigirá las respuestas a los proveedores estableciendo los límites dentro de los cuales pueden hacer sus ofertas. A modo de ejemplo, dos políticas significativas serán las relacionadas con las formas de tratar cualquier oferta interna y los temas de personal en general.

Deberían identificarse todas las políticas y mecanismos que posiblemente se necesiten y formular una posición acordada para cada uno de ellos. Las políticas y mecanismos fundamentales son los siguientes:

  • Recursos Humanos
  • Activos
  • Fórmulas de cobro
  • Modelos de evaluar las propuestas
  • Modelos de evaluar las relaciones.

Opciones para la preparación del acuerdo.

Una vez formuladas todas las políticas clave, podremos pasar a detallar una gama de opciones para preparar los componentes del servicio requerido.

Estructura y principios del acuerdo.

Una vez establecidos los objetivos, el alcance, las políticas claves, los mecanismos contractuales y la preparación requerida, se podrá finalizar y documentar la estructura y los principios del acuerdo para su inclusión en las IRS (Indicación de Requisito de Servicio) .

Solicitar y recabar información para la IRS (Indicación de Requisito de Servicio)

Habiendo definido cada componente del servicio, ahora habrá que identificar y recabar toda la información necesaria para crear el documento de (IRS) .

Preparación y emisión de la IRS.

Este documento debe incluir una clara articulación de los requisitos del servicio y de las responsabilidades a las que los eventuales proveedores responderán. Cabe destacar que si las IRS contienen omisiones o ambigüedades que queden escondidas hasta después que se haya firmado el contrato, o incluso la falta de atención al detalle, podría costar mucho dinero a largo plazo.

La construcción de la definición del servicio se hace siguiendo tres pasos muy sencillos:

1. Escribir las actividades generales del servicio que se subcontratará.
2. Escribir los recursos básicos y las características del servicio que se asocian con cada actividad primaria.
3. La definición del servicio, una vez redactada, debería circular entre las partes interesadas para recabar comentarios y observaciones. Este paso proporciona la oportunidad de que la definición del servicio se repase y ajuste de modo que refleje adecuadamente todos los aspectos de los requisitos del servicio.

Discusiones informales con los proveedores

Las discusiones informales con los proveedores potenciales pueden resultar útiles. Le permitirá explicar sus objetivos al buscar un acuerdo y describir el proceso general de realización a seguir. Las discusiones informales también proporcionan la oportunidad de poner a prueba los objetivos de los proveedores para participar en acuerdos de Outsourcing. Ambos objetivos deberían ser ampliamente complementarios para llegar a ser objetivos conjuntos de la relación.

Lista de candidatos a proveedores.

Hacer una lista de candidatos a proveedores a los que entregar las IRS.

El proceso de evaluación de las IRS.

La evaluación de las ofertas de Outsourcing es compleja y conlleva riesgos significativos.

Negociar el contrato.

Hasta qué punto se puede crear un contrato duradero y efectivo es algo que viene determinado por la habilidad para lograr un equilibrio de obligaciones entre las partes y una relación justa entre precio y beneficio.

Preparar procesos de gestión del contrato.

En muchos sentidos, la realización de un contrato de sociedad es sólo el principio de un largo camino. El contrato simplemente proporciona el potencial para distribuir beneficios. Los beneficios se alcanzarán en proporción a la calidad y el vigor con los que se gestione el contrato, así que resulta esencial que se asignen suficientes recursos para la gestión del contrato y para que se desarrollen los procesos adecuados y potentes que aseguren un rendimiento eficaz pero que eviten la micro-gestión del socio.

Gestión de la implementación

Aunque la implementación del acuerdo será responsabilidad del proveedor del Outsourcing, la otra parte también tendrá que participar.

Planificación y gestión del proyecto

¿Qué es la gestión del proyecto?

La gestión del proyecto es la planificación, organización y control de las tareas y recursos que permitirán alcanzar un objetivo definido, normalmente dentro de unas limitaciones definidas de tiempo y de costos.

Con un objetivo claro, el proyecto debe desglosarse en tareas o actividades fácilmente gestionadas. Deben identificarse, organizarse y registrarse las escalas de tiempo asociadas con la finalización de las actividades. Se debe identificar, acordar y registrar a quién le pertenece cada tarea. Se debe planificar el uso de equipos o instalaciones de servicio.

Elementos de la gestión del proyecto.

La gestión de un proyecto se divide claramente en tres elementos fundamentales:

1. Planificación: la planificación es la parte más importante del ciclo de gestión del proyecto. Una planificación cuidadosa permitirá que se determinen la duración del proyecto y los recursos necesarios. La planificación del proyecto también permitirá que el director del mismo pueda identificar las áreas difíciles, los riesgos y los recursos necesarios. Este enfoque tiene el beneficio añadido de mejorar la definición de tareas, porque si resulta difícil identificar el resultado, tal vez no tenga mucho sentido intentar la realización de la tarea.

2. Dirección : la dirección del proyecto se preocupa de seguir y corroborar la finalización de actividades y de ajustar el plan para que las tareas se cumplan y los resultados se obtengan en las fechas acordadas.

3. Información: informar sobre el proyecto s un ingrediente vital de la dirección del mismo. Una información completa y exacta :

  • Proporciona un registro de los avances,
  • Proporciona una advertencia a tiempo sobre posibles fracasos,
  • Posibilita logros que se comunican fácilmente,
  • Posibilita dificultades que se comunican fácilmente,
  • Contribuye a controlar el proceso.

Conclusión:

Una aproximación consciente a la decisión de tercerizar tiene que involucrar necesariamente el análisis de los factores estratégicos y económicos involucrados. Sólo la consideración conjunta de ambos permitirá dotar de un soporte sólido a tal decisión. En este sentido, refiriéndonos por ejemplo, a la opción de “fabricar o comprar” o, “realizar internamente una actividad de nuestra empresa o contratar a un proveedor externo”, la información de costos es absolutamente necesaria pero no suficiente para la toma de decisiones y administración de un negocio y, en forma paralela, los componentes estratégicos son fundamentales para el análisis, pero generalmente insuficientes, por sí solos, para definir el proceso decisorio.

Por otro lado, luego de haberse expuesto los beneficios del Outsourcing o Tercerización podemos arribar a la clara conclusión de que en muchos casos constituye una gran solución a varios problemas que afectan a las organizaciones hoy en día, ya que, entre otras cosas, trata de mantener a la empresa en cuestión a la vanguardia en cuanto a las últimas y más avanzadas prácticas del management.

No obstante, y pese al esfuerzo realizado en el presente trabajo por abarcar todos los aspectos que rodean al Outsourcing, así como también un universo de casos de razonable amplitud, es preciso concluir que no existen recetas de management ni modelos que puedan representar válidamente todas las alternativas de casos que nos ofrece una realidad, afortunadamente, creativa.

Cada caso en particular debe ser estudiado por cada empresa en forma específica, introduciendo las particularidades que el mismo posee. Dentro de este enfoque, los estudios de costos involucrados en la evaluación del factor económico, tanto en la Tercerización como en la opción genérica de hacer o comprar, deben contribuir a establecer la rentabilidad de cada alternativa como indicador clave para su juzgamiento dentro del marco elegido para la gestión del negocio.

Si bien existe actualmente una tendencia marcada hacia el Outsourcing, las organizaciones no deben avanzar en este camino sin efectuar el profundo y completo análisis propuesto, lo que redundará en la minimización de riesgos y la maximización de oportunidades de alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia que exigen los negocios de nuestros tiempos.

Bibliografía:

  • “Manual de Outsourcing: Guía completa de externalización de actividades empresariales para ganar competitividad”.
    Autor: Roberth White – Barry James. (Gestión 2000)
  • “Outsourcing: Herramienta para el análisis económico y estratégico”
    Autor: Granda Fernando – Smolje Alejandro (Separata N°13, Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos)
  • “El costo oculto del Outsourcing”
    Autor: John Hendry (Revista Gestión Vol.1 N ° 2 , Marzo-Abril 1996, Seg. Edición)
  • “Qué, cuándo y cómo se terceriza”
    Autor: Hector Casinelli. (Revista Mercado, Mayo 1998)
  • “La Tercerización del empleo en la Argentina: El sector de servicios a la empresas ”
    Autor: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Secretaria de Planificación. (Estudios y documentos de trabajo sobre empleo, remuneraciones y recursos humanos)
  • “Cómo delegar tareas en otros para hacer mejores negocios”
    Autor: Juan Bergara (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascículo quincenal)
  • “Un buen instrumento siempre que se respeten algunas reglas básicas”
    Autor: Jaime Maristany (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascículo quincenal)
     “Una apuesta a aquello que mejor sabe hacer cada empresa”
    Autor: Basilio Rueda (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascículo quincenal)
  • “Claves para elegir el camino adecuado en el momento del cambio”
    Autor: Paul Strebel (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascículo quincenal)
  • “Modalidades de Contratación: Qué es el Implanting.”
    Autor: Mariela Govea (Diario Clarín, 20 de Mayo del 2001-Sección Económico)

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