Organización orientada hacia el Marketing, Resumen

Las organizaciones  deben tener una filosofía de mercado que le sirva de fundamento para la planificación y la ejecución de sus funciones de marketing. Por ejemplo, si la meta de una empresa es crecer, su estrategia de marketing debe guiarla hacia el aprovechamiento de todas las oportunidades de crecimiento. Además, toda la organización debe participar en la estrategia de marketing para que el conjunto de sus unidades tengan el mismo compromiso con las metas de la empresa, enfocando sus esfuerzos hacia el mercado y desarrollando sensibilidad hacia las necesidades del cliente. Las primeras dos lecturas de esta segunda parte presentan estos puntos de vida. La última lectura se refiere al ambiente competitivo de hoy a la forma en que las distintas estrategias sirven para capturar distintos mercados si se concentran en satisfacer las verdaderas necesidades de los clientes.

Hoy en día, la televisión es un negocio mucho más grande de lo que fue la mal definida industria del cine. ¿Habría tenido Hollywood que soportar tamaño purgatorio fiscal si hubiera orientado su actividad hacia los clientes (las películas)? Lo dudo. La que realmente salvo a Hollywood y contribuyo a su resurgimiento fue precisamente la oleada de nuevos y jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de cine y habían hecho tambalear a los amos de la cinematografía.

La sobra del desuso:

Es imposible encontrar una sola industria grande que en algún momento no hubiera merecido la denominación de “industria en crecimiento”. En cada uno de los casos, la supuesta fortaleza radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No parecía existir ningún otro que pudiese reemplazarlo y el producto mismo era un sustituto insuperable de aquél al cual había reemplazado. Sin embargo, una tras otra, esas industrias celebres han quedado bajo una sombra de amenaza.

Lavado en seco: en algún momento, esta fue una industria en crecimiento con toda clase de perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la época de los trajes de paño tener la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad.

Sin embargo, henos aquí treinta años después de iniciarse la prosperidad ante una industria rodeada de problemas. ¿De dónde salió la competencia? ¿De una mejor manera de lavar en seco? No. De las fibras sintéticas y los aditivos químicos que han acabado con la necesidad de lavar en seco. Pero éste es sólo el comienzo. Agazapado esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco está un gran mago, el ultrasonido.

Las empresas de energía eléctrica. Este es otro de esos productos supuestamente “irremplazables” entronizado en el pedestal del crecimiento invencible.

Tiendas de comestibles: a muchas personas les es difícil creer que en alguna época existieron unos establecimientos prósperos llamados “tiendas de barrios”. El supermercado las reemplazó  con eficacia abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los años 30 estuvieron a punto de perder la vida a manos de la expansión arrolladora de los supermercados independientes.

  • El mito de la población.

Todas las industrias gozan creyendo que sus utilidades estan garantizadas por el aumento de la población y de su poder adquisitivo. Es la idea que amortigua el temor natural hacia el futuro. Cuando los consumidores se multiplican y compran mayores cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el futuro con mayor serenidad que cuando el mercado se contrae. Un mercado en expansión le evita al fabricante el trabajo de pensar mucho o de poner a funcionar la imaginación.

Una de las características de ésta y otras industrias que han creido firmemente en las consecuencias favorables de la expansión demográfica  y que a la vez han tenido productos genéricos para demográfica y que a la vez han tenido productos genéricos para los cuales parece no haber sustituto alguno, es que las empresas han querido ganarles a sus competidores mejorando su manera de hacer las cosas.

Buscando problemas. En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para obtener y fabricar el producto, pero no en mejor el producto ni su comercialización. Además, siempre ha definido su producto central desde la perspectiva más estrecha posible, es decir, como gasolina, no como energía, combustible o transporte. Con esta actitud han contribuido a que:

  • Las principales mejoras de la calidad de la gasolina no se originen en la industria petrolera. Además, el desarrollo de alternativas superiores tiene lugar por fuera de la industria petrolera, como demostraremos más adelante.
  • La idea de ser indispensables.

La industria petrolera está bastante convencida de que no existe reemplazo alguno para su principal producto “la gasolina” o de que, si existe, seguirá siendo un derivado del petróleo crudo como el diesel o el queroseno para los aviones.

Hay mucho de fantasía y optimismo en esa suposición. El problema es que la mayoría de las compañías refinadoras son propietarias de una enorme cantidad de reservas de crudo, las cuales tienen valor únicamente si existe un mercado para los productos en los cuales se puede convertir el petróleo.

Esta idea persiste a pesar de la evidencia histórica en su contra. La evidencia demuestra no solamente que el petróleo no ha sido nunca un producto superior para propósito alguno durante mucho tiempo sino que la industria petrolera jamás ha sido realmente una industria en crecimiento.

“Ustedes encárguense de deshacerse del producto; nosotros nos preocupamos por las utilidades”. En cambio, una empresa verdaderamente orientada hacia el marketing trata de crear bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque generan valor y satisfacción. Lo que ofrece para la venta no es solamente un producto o servicio genérico, sino la manera como se pone a disposición del cliente, en qué forma, en cuáles condiciones y bajo cuáles términos comerciales. Más importante aún es que lo que ofrece para la venta está determinado, no por el vendedor, sino por el comprador. El vendedor se basa en los mensajes del comprador, de manera que el producto se convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y no al revés.

Atraso en Detroit. Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso deja de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe más veces de las que se cumple. Tomemos el caso de la industria automotriz.

Aquí es donde la producción en serie tiene más fama, recibe más honores y ejerce el mayor impacto en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de cambiar los modelos: Todos los años, política que convierte en urgente la necesidad de trabajar con orientación hacia el cliente. Por consiguiente, los fabricantes de vehículos gastan millones de dólares al año investigando a los consumidores. Pero el hecho de que los nuevos automóviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer año indica que los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante años lo que los consumidores realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo que ofrecía cuando ya había perdido millones de clientes frente a otros fabricantes pequeños.

El resultado habitual de esta preocupación miope por los denominados “asuntos concretos” e^que la industria, en lugar de crecer, declina. Eso suele significar que el producto no se adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los gustos de los consumidores, a las instituciones y prácticas de marketing nuevas o modificadas, o a los avances de las industrias competidoras o complementarias. Por tener los ojos tan fijos en Su producto específico, la industria no se da cuenta de que éste se está volviendo obsoleto.

Muchas otras compañías poseen modelos avanzados de baterías acumuladoras diseñadas para darles energía a los automóviles. Una de ellas es una empresa aeronáutica que trabaja conjuntamente con varias compañías de energía eléctrica. Estas compañías aspiran a utilizar la capacidad de generación que queda libre durante las horas de bajo consumo para suministrar energía nocturna para recargar las baterías. Otra compañía, cuya línea de investigación también gira alrededor de las baterías, es un fabricante mediano de productos electrónicos con amplia experiencia en el campo de las baterías pequeñas, por su trabajo con dispositivos para la sordera. Está colaborando con un fabricante de automóviles. Los avances recientes emanados de la necesidad de contar con plantas miniaturizadas para almacenar energía en los cohetes han puesto a nuestro alcance una batería relativamente pequeña capaz de soportar grandes sobrecargas o picos de voltaje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las baterías basadas en la técnica de placas sintetizadas y de níquel-cadmio prometen revolucionar las fuentes de energía.

Una estafa contra el marketing. En el caso de la electrónica, el mayor peligro para las glamorosas compañías nacientes no es que no les presten suficiente atención a la investigación y al desarrollo sino que les prestan demasiada atención. Y esto nada tiene que ver. Con el hecho de que las compañías electrónicas de mayor crecimiento le deban su posición destacada al énfasis que ponen en la investigación técnica. Han dado el salto a la riqueza gracias a un súbito e insólitamente fuerte pico de receptividad a las nuevas ideas técnicas. Además, ellas han gestado su éxito en el mercado prácticamente garantizado de los subsidios militares y gracias a los pedidos de defensa que en muchos casos precedieron incluso a la existencia de las instalaciones para fabricarles productos. En otras palabras, en su expansión no ha intervenido para nada el esfuerzo de marketing.

  • Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia:

Puesto que los productos electrónicos son altamente complejos y sofisticados, hay una sobrecarga de ingenieros y técnicos en los cargos de gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva en favor de la investigación y la producción a expensas del marketing. La organización tiende a considerar que su misión es producir cosas en lugar de satisfacer las necesidades de los clientes. El marketing pasa a ser una actividad residual, “algo más” que es preciso hacer después de terminar la labor fundamental de crear y fabricar el producto.

Principio y fin. Es vital que todos los empresarios comprendan la noción de que la industria es un proceso diseñado para satisfacer al cliente y no un proceso de producción de bienes. Toda industria comienza con los .clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima o la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrás, ocupándose primero de entregar físicamente satisfacción a los clientes. Luego retrocede todavía más para crear las cosas a través de las cuales se logra en parte esa satisfacción. La manera de crear estos materiales no le importa al cliente y, por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria el método de fabricación, o de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todavía más hasta encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos.

A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad incondicional de los magos de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron sumas considerables en ellos. Se creía que toda persona que pudiese reunir unos miles de dólares para comprar acciones de los ferrocarriles tendría la riqueza eterna. Ninguna otra forma de transporte podría competir con los trenes en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento.

En suma, la organización debe aprender que su función no es producir bienes o servicios sino comprar clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiración. El más alto ejecutivo debe marcar el estilo, la dirección y las metas de la organización. Esto implica saber exactamente hacia dónde desea ir y cerciorarse de que toda la organización sepa con entusiasmo cuál es su destino. Éste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el líder sepa hacia dónde va, cualquier camino podrá llevarlo.

Asombrado, finalmente, por su éxito literario, Isaac Bashevis Singer resolvió un problema pendiente: “Creo que en el momento en que uno publica un libro, éste deja de ser propiedad privada… Si tiene algún valor, todo el mundo puede encontrar en él lo que busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir”. Durante los últimos quince años, “La miopía del marketing” se ha onvertido en el ejemplo clásico. El artículo produjo toda una legión de partidarios leales por no mencionar la horda de detractores.

La segunda razón por la cual el artículo ha ejercido mayor impacto sobre las compañías industriales es que, en el caso de los productos o servicios más técnicos, por la necesidad de comunicar claramente las características del producto o servicio a los clientes en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de “venta” personal. Pero precisamente por la complejidad del producto, la situación produce vendedores que saben más sobre el producto que sobre el cliente, que son más diestros para explicar lo que tiene el producto y lo que puede hacer que para conocer las necesidades y los problemas de los clientes.

El presidente lanzaba chispas por los ojos cuando dio comienzo a la reunión. “La situación no podría ser peor”, anunció. “Como todos ustedes saben, durante los últimos dos años todo se ha ido al infierno. Tenemos serias dificultades con la competencia que nos está cerrando el paso aquí y en el exterior. La única manera de salir de este lío es desarrollando una orientación hacia los clientes o hacia el mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo que eso significa, pero sí estoy convencido de la necesidad de hacerlo. Ni siquiera sé si hay diferencia entré ser impulsado por el mercado y orientado hacia los dientes, o impulsado por los clientes y orientado hacia el mercado, o lo que sea. Sólo sé que debemos mejorar, y mucho”.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1.- Una compañía hace bien en tratar de vencer a la competencia ofreciendo algo mejor: calidad, distribución, precio, por ejemplo.

¿Funciona siempre esa estrategia?

Es sumamente indispensable y si funciona  pues una empresa que se enfoca en los atributos antes mencionados como la calidad, distribución, precios y otros elementos de la estrategia del marketing funcionan ante las competencias en el mercado, debido a que este factor cumple con las exigencias del marketing global.

¿Hay casos en los cuales no ha demostrado ser eficaz?

Por su puesto,  ya que existen empresas y productos que poseen un liderazgo en el mercado, y sus productos no son parte de un grupo de productos  de satisfacción entre los consumidores.  Y aun así son y serán líderes

¿Entraña costos?

Es necesario si, alrededor del 18% del costo total de un producto se le transfiere al diseño del canal de distribución. A nuestro distribuidores y es un factor super importante.

2.- Suponga que la estrategia de una compañía no se basa en la competencia sino en satisfacer las necesidades de los clientes. Piense en un producto o servicio y describa la diferencia que hay entre la estrategia de satisfacer las necesidades de los clientes y la de vencer a la competencia.   

La estrategia de satisfacer las necesidades de los clientes, utilizan tácticas como precios por debajo de la competencia, calidad en los productos, puntos estratégicos de ventas,  un lanzamiento  publicitario mas fuerte entre otras herramientas del marketing,

Mientras que la estrategia para vencer a la competencia utiliza las mismas herramientas del marketing con el objetivo de vencer dentro del mercado competitivo, comenzando esta estrategia con la satisfacción de los clientes como eje central.  Ya que el objetivo siempre sera satisfacer la necesidad sin importar la naturaleza del  mismo.

3.- La filosofía de marketing de los japoneses consiste en reducir los precios para capturar mercado y aumentar la participación a toda costa. La filosofía de la compañías occidentales es ganar dinero manteniendo los precios y los márgenes a niveles altos. ¿Cuál filosofía prefiere usted y porque?

Yo me quedo con la filosofía  de las compañías occidentales, ya que no solo con disminuir los precios una empresa se  puede subsistir en el mercado, existen  múltiples herramientas del marketing que mantiene la participación entre las competencias.  Se necesita más que  precios bajo para esto

4.- Suponga que su compañía lanzo un buen producto pero no ha logrado avanzar en el mercado. ¿Cuáles podrían ser las razones de esta situación?

  • No ha utilizado las estrategias del mercado adecuada en el segmento a quien se encuentra dirigido el producto.
  • Existen factores de imagen de la empresa
  • No está adaptado al mercado al que ha incursionado
  • Sus objetivos y marco de público no están bien formulados

Podrían existir cientos de razones por las cuales este producto puede fracasar

5.- ¿Utilizando las ideas presentadas en esta lectura, enumere las alternativas que tendría en cuenta al tomar una decisión sobre la situación de la pregunta anterior?

  1. un buen y anticipado lanzamiento.
  2. tener claramente nuestro mercado definido con anticipación
  3. Haga un producto del que valga la pena hablar
  4. utilizar la excelente herramienta de la web
  5. Auspicie la cultura de la maravilla
  6. Esté dispuesto a fracasar
  7. Déle un símbolo a la tribu
  8. No se dé por vencido
  9. no caer en convencionalismos