DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN DE VENTAS

El programa de formación es el vínculo fundamental dentro del proceso de conversión del candidato en un vendedor productivo. El dinero que se dedica a la captación y selección de vendedores puede darse por perdido si su selección no va seguida de los adecuados programas de formación. Además, es posible que los vendedores con experiencia no mejoren su productividad si no se les facilita una medida adecuada de formación continua.

En el presente capítulo nos ocupamos del desarrollo y ejecución del programa de formación. El apéndice A incluye detalles adicionales sobre el proceso de venta personal. Los buenos programas de formación en ventas constan de tres fases, que son la valoración de la formación, el diseño del pro­ grama y la valoración del programa. En cada una de dichas fases, los ejecutivos de ventas deben to­mar una serie de decisiones

Los cuatro tipos básicos de programas de formación son los siguientes:

1) formación inicial o de adoctrinamiento

2) cursos de repaso,

3) programas de formación continua, y

4) programas de desarrollo de ejecutivos. Las decisiones que toman los ejecutivos respecto a la formación varían según el tipo de programa.

VALOR  DE LA FORMACIÓN EN VENTAS

En una encuesta reciente, los ejecutivos de ventas clasificaban a una formación adecuada en segundo lugar entre los factores que garantizan el éxito de un vendedor. El factor más importante era una actitud buena/positiva. Sin embargo, las actitudes de los vendedores respecto a su trabajo se ven afectadas por la cantidad y la calidad de la formación recibida. Otros factores de “éxito”, como el cono­ cimiento y la identificación de las necesidades del cliente, también están directamente relacionados con la formación recibida por el vendedor. Por tanto, los efectos de la formación sobre el éxito son mucho mayores de lo que pudiera indicar ese segundo lugar que ocupa en la clasificación citada.

En esa misma encuesta, los ejecutivos analizaban los factores que más contribuían al fracaso de los vendedores. Excepción hecha de la realización de un esfuerzo suficiente, los demás factores principales del fracaso están directamente relacionados con ciertos defectos que pueden corregirse por medio de una formación adecuada. Hasta es posible que la formación induzca a realizar mayores esfuerzos. A medida que el vendedor va adquiriendo mayor confianza en sí mismo en virtud de la formación, la nueva situación lo animará a realizar mayores esfuerzos.

Los propios vendedores están de acuerdo en que la formación es importante. En una reciente en­ cuesta realizada por la revista Marketing News, los nuevos vendedores citaban la falta de formación como principal causa de insatisfacción. La encuesta puso de manifiesto que la rotación era mucho mayor entre los vendedores nuevos y de menos edad. Más importante aún, la encuesta reveló también que los clientes calificaban a un 70% del personal de ventas como moderadamente eficaz o ineficiente.Pese a la supuesta relación entre formación en ventas y productividad, los estudios realiza­ dos indican que más de una tercera parte de las empresas no ofrecen ningún tipo de formación en ventas y que muchas otras sólo ofrecen una formación en el puesto de trabajo.

Aunque son muchas las empresas que no ofrecen formación alguna, hay también muchas que de­ dican grandes sumas a programas de formación en ventas. De hecho, el número de horas que dedican las empresas estadounidenses a la formación en ventas es superior al que dedican a la formación de altos ejecutivos y mandos intermedios.4 El promedio de la inversión anual en formación oscila entrre los 4.000 y los 22.000 dólares por vendedor.5 Y, sin embargo, dado el número de clientes que dicen que los vendedores que los atienden no son muy eficaces, está claro que muchos programas de formación no imparten las técnicas para lograr el éxito en la venta. Hay que destacar que un 50% de las empresas que contestaron a una encuesta de la revista Sales & Marketing Management indicaron que sus programas de formación tenían escasos o nulos efectos sobre sus ventas.

Dos son las razones principales que explican esta situación. En primer lugar, muchas empresas diseñan sus programas de formación sin realizar una exhaustiva evaluación de las necesidades de formación. En segundo lugar, en el diseño de la mayoría de los programas de venta no se tienen en cuenta ni las preferencias del comprador ni sus apreciaciones sobre los vendedores.? Dicho de otro modo, es posible que ciertas empresas dediquen importantes cantidades de dinero a la formación, pero no presten la atención suficiente a la forma en que gastan ese dinero para que resulte eficaz.

En el resto del presente capítulo hablaremos de la forma en que debe diseñarse y ejecutarse un programa eficaz de formación en ventas.

FORMACIÓN EN VENTAS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Son muchos los aspectos de la formación en ventas que se ven afectados por el plan estratégico de marketing de la empresa. Si el programa de formación en ventas está bien coordinado con los objetivos y estrategias de marketing de la empresa, puede contribuir a la ejecución de su plan estratégico de marketing.

En un mercado tan competitivo como el actual, los clientes cada vez exigen de sus proveedores mejor calidad y servicio. Por ejemplo, Xerox redujo hace poco de 5.000 a 450 su lista de proveedores autorizados, haciendo hincapié en que los que continúan en la lista son altamente competentes. McDonald’s y otras muchas empresas también están reduciendo el número de sus proveedores.

Como respuesta a tales presiones, las empresas prestan una mayor atención estratégica a establecer asociaciones a largo plazo con sus clientes. En vez de limitarse a vender productos y servicios, los vendedores asumen actualmente la función de establecer relaciones con sus clientes y de facilitar so­ luciones a sus problemas. Como consecuencia, el proceso de venta es mucho más interactivo y concreto. Los vendedores tienen que poseer un mayor conocimiento del producto y deben saber más sobre el cliente. Muchas empresas han adoptado estrategias de venta en equipo para responder mejor a las crecientes expectativas de sus clientes. En los métodos de venta en equipo, el vendedor trabaja en estrecha relación con personal de otras áreas de la compañía, como fabricación, ingeniería y/o investigación.

Como consecuencia de estas nuevas estrategias, el alcance de la formación en ventas es mucho mayor, incluyendo temas como gestión de la calidad, trabajo en equipo y otras técnicas interpersonales necesarias para establecer relaqiones con la clientela.

Los objetivos y estrategias de marketing son la base sobre la que se fijan los objetivos del programa de formación en ventas, que deben coincidir con los objetivos de marketing de la empresa. Por ejemplo, el objetivo de marketing de incrementar la cuota de mercado en un 20% exige un programa de formación diferente del que requiere el mantenimiento de la cuota de mercado ofreciendo mejor servicio a la clientela actual.

Si una empresa lleva a cabo un cambio importante en su estructura organizativa de ventas deberá contar con un programa intensivo de formación para representantes de ventas con experiencia. Una situación así se produjo cuando Xerox inició un programa de entre 3 y 5 años de duración para capacitar a sus 4.000 representantes con objeto de que pudieran vender toda su línea de productos en vez de una parte de la misma, como habían venido haciéndolo hasta entonces.

VALORACIÓN DE LA FORMACIÓN

En la fase de valoración de la formación, los ejecutivos de ventas deben determinar:

  • ¿Cuáles son nuestras necesidades en cuanto a formación?
  • ¿Cuáles son los objetivos de la formación?
  • ¿A quién debemos formar?
  • ¿Cuánta formación se requiere?

Necesidades de formación

Bill Emisse, Vicepresidente de Información de Clientes y Marketing de la empresa Xerox, observaba que: “La formación comienza con un estudio exhaustivo de las necesidades, que incluye entre vistarse con los clientes para conocer sus necesidades”. La evaluación de las necesidades de formación es el paso más importante dentro del diseño de un programa de formación en ventas. La identificación de las necesidades de formación constituye el punto de partida para fijar los objetivos de la formación y diseñar el programa correspondiente. El estudio citado se utiliza para identificar los puntos débiles en cuanto a técnicas de venta, así como para; diseñar después los programas que los eliminen.

Objetivos de la formación

Además del lógico objetivo de incrementar la productividad en ventas, los programas de formación tienen además otros objetivos, entre los que figuran la reducción de la tasa de rotación de vendedores, mejorar la moral del equipo de ventas, el control del mismo, mejorar las relaciones con los clientes, disminuir los costos de venta y emplear mejor el tiempo. Todos estos objetivos se recogen de forma gráfica en la figura y se describen a continuación:

  • Reducir la rotación de vendedores. Un buen programa de formación reduce la rotación de vendedores porque es menos probable que una persona bien preparada fracase. Un programa de formación bien diseñado prepara a los vendedores en formación para afrontar la realidad de la vida diaria, incluyendo el hecho de que el desánimo y los disgustos son algo que debe esperarse cuando una persona se inicia en la venta. La persona que puede afrontar estos problemas iniciales tendrá una menor probabilidad de desanimarse y dejar la empresa.
  • Mejorar la moral. El tema de la moral va muy unido al de la rotación. Es más probable que la moral de aquellas personas a las que se lanza al mundo real sufra si no cuenta con la adecuada formación o preparación. La falta de objetivos es otra de las razones de una baja moral. Por tanto, uno de los principales objetivos de un programa de formación en ventas debe ser el explicar a los vendedores en formación qué papel desempeñan en la empresa y en la sociedad.
  • Los vendedores deben conocer y comprender el funcionamiento de los mecanismos de control de que se vale la administración para asegurarse de que el trabajo de ventas se realice correctamente, incluyendo la importancia de los informes que deben presentar y la forma en que la dirección los utiliza. Hay que enseñar también a los vendedores en formación la manera de conrolar sus actividades, como la elaboración de rutas, el uso de registros personales, la distribución del esfuerzo de venta y otras técnicas de autodirección.
  • Mejores relaciones con los clientes. Un buen programa de formación permite que los asistentes entiendan la importancia de establecer y mantener buenas relaciones con los clientes. Deben aprender cómo evitar la sobreventa y a determinar qué productos necesita el cliente, así como a resolver sus quejas.
  • Reducir los costos de ventas. Los programas de formación deben enseñar también a los vende­ dores a reducir y controlar sus gastos con objeto de reducir los costos de ventas. Los gastos de ventas, como porcentaje de las ventas, se reducen también si los vendedores desarrollan técnicas de venta más eficientes.
  • Mejor uso del tiempo. La dirección se interesa cada vez más por la forma en que los empleados emplean su tiempo. El objetivo consiste en aprender la forma de producir más resultados en el escaso tiempo disponible para trabajar.

¿A QUIÉN SE DEBE FORMAR?

Como es lógico, los vendedores recién contratados por la empresa requieren algún tipo de formación. La necesidad de formación para el actual equipo de ventas no está tan clara. Pero, por lo general, suele haber vendedores que luchan por alcanzar sus objetivos. Necesitan ayuda y la empresa puede beneficiarse si se la proporciona.

Como es lógico, las situaciones cambian continuamente. Se lanzan nuevos productos, se desplazan los mercados y cambian los compradores. Estos y otros cambios requieren volver a preparar al equipo de ventas para que pueda desenvolverse ante las nuevas situaciones. Pero aún cuando no se produjeran cambios, todo vendedor puede sacar provecho de un buen programa de formación en ven­ tas. Hasta los vendedores más experimentados y más capacitados pueden beneficiarse de los cursos de repaso.

En ciertos momentos puede ser importante formar personas que no trabajen en la empresa: los representantes de fabricantes independientes, distribuidores, concesionarios y usuarios. Por ejemplo, una empresa de equipos y suministros médicos no permitirá que un médico compre o use sus productos hasta que haya pasado por el programa de formación que imparte la compañía. Esta política forma parte del programa de la compañía para disminuir posibles litigios por responsabilidad civil como consecuencia del uso de sus productos médicos. Los resultados han sido excelentes: hasta la fecha, dicha compañía no ha tenido que acudir ni una sola vez a los tribunales.

Norman Hilton, fabricante de ropa masculina de excelente calidad, prepara a los vendedores minoristas que venden sus productos. La experiencia demuestra claramente que los vendedores no pueden ser muy eficaces vendiendo productos de los que saben muy poco. Por el contrario, impulsan la venta de productos en los que se consideran “expertos”. Quieren crearse una buena imagen ante sus clientes y sus jefes.

¿Quién debe encargarse de la formación?

Tres son las fuentes fundamentales de instructores: ejecutivos de línea, personal auxiliar y especia­ listas externos. También puede emplearse con éxito cualquier combinación de estas tres fuentes. No es raro que las empresas empleen las tres, pero cada una de ellas para objetivos diferentes. Es muy importante tener presente al seleccionar a los instructores que la calidad de la enseñanza contribuirá más al éxito del programa que el contenido de la misma.

Personal de línea

La formación a cargo del personal de línea incluye la instrucción impartida por ejecutivos tales como los vendedores cualificados, los supervisores, los directores territoriales o los directores de ventas a cargo del equipo de ventas.

Algunas empresas han recurrido con excelentes resultados a la formación mediante compañeros de trabajo. El método consiste en plantear casos en los que el personal sin experiencia recibe cierta ayuda de sus compañeros del equipo de ventas. Funciona bien si se trata de un equipo de ventas cua­ lificado y que tiene interés por desarrollar el potencial de ventas del nuevo miembro del equipo.

Ventajas. Las enseñanzas de los ejecutivos de línea de ventas tienen mayor autoridad que las del personal funcional o de los especialistas externos, ya que el personal en formación sabe que esas personas han triunfado en la venta. Cuando es el jefe el que dirige la formación se logra una cierta unidad de acción toda vez que no habrá errores sobre lo que el supervisor espera de ellos. Además, se puede formar a los futuros vendedores para que vendan de la forma que el director quiere que lo hagan. Los ejecutivos de línea que preparan a sus propios vendedores pueden valorar la capacidad de cada uno de ellos mejor que los administradores que no intervienen en el programa de formación. También mejorará la relación entre dicho ejecutivo y el equipo de ventas, ya que la formación brinda excelentes oportunidades para conocerse mejor.

Inconvenientes.  Los inconvenientes que presenta el uso de personal de línea son la falta de tiempo y la falta de aptitudes para la docencia. Las presiones de sus restantes actividades fuerzan al director a prestar, en el mejor de los casos, escasa atención al programa de formación, lo que puede afectar negativamente a la moral de los que participen en el mismo. Si un ejecutivo de línea debe en­ cargarse del programa de formación, deberá contar con el tiempo suficiente para dirigirlo de forma apropiada.

Es posible que un ejecutivo de línea sepa mucho de ventas pero no sepa transmitir sus conocimientos a otras personas. Cualquier estudiante universitario puede certificar que muchas personas ex­ pertas en su campo no saben comunicar su conocimiento a otras personas.

Ninguno de los inconvenientes citados es serio ya que pueden solucionarse mediante acciones pertinentes de la dirección. Se puede dar a los ejecutivos de línea el tiempo necesario para que se ocupen de la formación. Los buenos maestros no necesariamente nacen, también pueden formarse.

EL PROCESO DE VENTA PERSONAL

Resulta difícil dirigir inteligentemente a un equipo de ventas si no se tiene una percepción clara del proceso de venta. Si bien es cierto que se han venido sucediendo durante décadas los debates sobre la necesidad de que el director cuente con una experiencia significativa y positiva en ventas, el sen­tido común indica que deberá darse preferencia a aquel director que sea competente y conozca el campo en que habrá de actuar. Por tanto, parece aconsejable que toda persona que estudie administración de ventas obtenga alguna experiencia de ventas.

Además, los programas de formación en ventas enseñan, básicamente, a vender. Sería difícil planificar y dirigir un programa de formación en ventas sin saber cómo vender.

EL PROCESO DE VENTA

Una de las primeras cosas que debe entender el vendedor es que no hay técnicas mágicas de venta. No existe un método que pueda emplearse para cerrar todas las ventas. Las técnicas que se recomiendan son aquéllas que la experiencia ha demostrado que parecen producir mejores resultados que otras.

El proceso de ventas puede compararse con una cadena, cada uno de cuyos eslabones debe irse cerrando ya que, en caso contrario, el vendedor no conseguirá el pedido. Sin embargo, cada nuevo paso se superpone a los otros y su secuencia puede modificarse de acuerdo con la situación que se presente al vendedor. Por ejemplo, en la presentación trata de llegarse al cierre en numerosas oportunidades. A muchos buenos vendedores les gusta tratar de cerrar el trato en alguno de los primeros momentos de la presentación para ver si el cliente está dispuesto a comprar.

Búsqueda de clientes

La estrategia básica del vendedor debe consistir en dedicar el mayor tiempo posible a la búsqueda de buenos clientes, personas que admitan sus necesidades y estén dispuestas a comprar. Tal y como Phil Clark, ex-director regional de ventas de IBM en Dallas, decía en pocas palabras a su equipo de ven­ tas: “La idea es que mediante nuestro esfuerzo publicitario y de promoción es como si estuviéramos subidos en una escalera gritando a todo Dallas: ‘que levanten la mano todos los que estén dispuestos a comprar una computadora’. Y luego vamos y vendemos una a cualquier persona que conteste”.

Desde un punto de vista filosófico, el vendedor no quiere importunar a aquellas personas a las que no interese su oferta. Tratamos de atender sólo a los que nos necesitan.

La búsqueda de clientes es el método o sistema mediante el cual los vendedores averiguan los nombres de las personas que necesitan sus productos y pueden adquirirlos. Los nombres y direcciones de los posibles clientes pueden obtenerse de distintas formas:

  • Los directores de ventas pueden preparar listas de posibles clientes.
  • Los clientes pueden darnos nuevos nombres.
  • Los actuales usuarios pueden necesitar distintos modelos de productos nuevos o diferentes.
  • Los clientes de los competidores pueden ser buenos clientes prospectivos.
  • Los anuncios de peticiones de mano, bodas y nacimientos pueden facilitar buenas pistas.

Hay que enseñar a los vendedores cómo desarrollar un flujo continuo de buenos clientes even­ tuales. El instructor debe centrar la atención en aquellos sistemas de búsqueda de clientes que hayan demostrado su eficacia para la empresa. La instrucción sobre búsqueda de clientes puede realizarse mediante una combinación de conferencias y casos prácticos. Los vendedores de la empresa que hayan demostrado su habilidad en la búsqueda de clientes deberán ser convocados para que expongan sus sistemas.

Sistema de nombres calificados

Tradicionalmente, los representantes de ventas eran quienes debían encontrar a sus clientes eventuales. Ello formaba parte del proceso de venta, y parte del trabajo, tal vez la parte más importante del mismo.

En la actualidad, sin embargo, muchos directores entienden que están en mejor posición que sus vendedores para la creación de sistemas de búsqueda de clientes para sus equipos de ventas. Además, el éxito de los programas de promoción de sus empresas para obtener buenas pistas ha llevado a una centralización de los sistemas de búsqueda de clientes.

Los representantes de ventas agradecen, por lo general, que se les alivie la carga de crear su propio sistema de búsqueda de clientes, y la empresa sale beneficiada si sus vendedores pueden dedicar más tiempo a realizar presentaciones de ventas a posibles clientes calificados.

Un posible cliente calificado es una persona de la que se ha determinado que tiene la necesidad y la posibilidad  de comprar. Los malos clientes han sido eliminados. Crear un sistema de identificación de posibles clientes calificados puede constituir una parte importante del trabajo del director de ventas. Muchas compañías recurren actualmente al telemarketing para ayudar a sus vendedores a identificar y calificar a sus clientes.