El Desarrollo Empresarial

OBJETIVOS DE DESARROLLO

El objetivo de Desarrollo Empresarial es brindar las herramientas: conocimiento y habilidades necesarias a través de productos que les permitan a los individuos a desarrollar las competencias y mejorar su desempeño participando activamente en el logro de los objetivos de la organización.

ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR

 Capacidad en el centro de trabajo:

  • Avance planeado: Técnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo.
  • Rotación de puestos: Enriquecer los conocimientos de los administradores, reales o en potencia.
  • Creación de puestos de “asistente”: Ampliación de la perspectiva de los aprendices al permitírseles trabajar muy cerca con administradores experimentados.
  • Ascensos temporales: Es común que aciertos individuos se les nombre administradores “interinos” (ascensos temporales).
  • Comités y directivos asociados: “Dirección”, se utilizan en ocasiones como técnicas de desarrollo.
  • Entrenamiento: Debe realizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre el superior y los aprendizajes.

Capacitación Interna y Externa:

  • Programas de conferencia: Los administradores reales o potenciales conocen las ideas de oradores expertos en su campo.
  • Cursos Universitarios sobre administración: Además de ofrecer cursos regulares de administración de empresas para la obtención de títulos de licenciatura y posgrado, en muchas universidades se imparten cursos, talleres, conferencias, diplomáticos y programas formales para la capacitación de administradores.
  • Lecciones, cursos en televisión y video y educación en línea: Lectura planeada de bibliografía sobre la administración pertinente y actualizada.
  • Simulación empresarial y ejercicios vivenciales: Juegos empresariales y ejercicios vivenciales.

¿QUÉ SIGNIFICA SER GERENTE?

Las responsabilidades gerenciales, la forma en que se realiza la función gerencial y el modo de evaluar la efectividad de un gerente
Por Edgardo Frigo

En muchas organizaciones, particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cuál es su trabajo.

La falta de comprensión de cuál es realmente el trabajo de un gerente está tan extendida que vale la pena analizar esta situación.

La supervisión:

Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.

Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro.

Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados.

En las organizaciones más simples no existe la función de supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; éste es el caso de un puesto callejero de venta de “hot dogs”.

Cuando en la organización trabaja más de una persona existe la función de supervisión, probablemente la más importante en organizaciones complejas.

Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.

Las tareas del jefe:

¿Qué esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen:

  1. Tener claro su propio trabajo,y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados.
  2. Desarrollar un planpara alcanzar sus objetivos.
  3. Asignar tareasa sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas, procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear.
  4. Establecer mecanismos de controlsobre el desarrollo de las tareas encomendadas.
  5. Entrenary ayudar a desarrollar a sus subordinados.
  6. Evaluar la efectividadde cada uno de sus subordinados.
  7. Realizar lasacciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.
  8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores.
  9. Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma.

La claridad en la tarea:

Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cuál es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organización se resiente significativamente.

La planificación:

El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo. A partir de la misión de la organización y de la función, de los objetivos generales del área y de los recursos disponibles, el supervisor establece cómo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de planificación no puede ser delegada a los subordinados. La planificación es una tarea individual del supervisor, que luego deberá hacerse responsable de ella ante su propio jefe.

La asignación de tareas:

Esta es otra capacidad básica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qué hay que hacer, para cuándo, cómo, con qué recursos y dentro de qué límites. Los subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con él por algún motivo razonable.
Los jefes pueden discutir la asignación de tareas con sus subordinados, y todos lo hacemos cotidianamente, especialmente para dar el contexto de la tarea y para asegurarnos que la tarea esté al alcance de las capacidades del colaborador o ayude a desarrollarlas. Pero cuando un superior ha asignado una tarea a un subordinado y éste la ha aceptado, la responsabilidad del subordinado es hacerse responsable de cumplirla en el tiempo, forma y dentro de los límites especificados por su supervisor.

El control:

El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere información confiable que le permita ver cómo van las cosas, y corregir sobre la marcha los errores si fuera necesario.

En el trabajo cotidiano, frecuentemente tenemos que hacer ajustes de muchos tipos: establecer modificaciones a la tarea, asignar más o menos recursos, ajustar los tiempos, etcétera.

Los mecanismos de control también sirven para que los subordinados estén al tanto de lo que está pasando. Para esto, se requiere una comunicación amplia y honesta en los dos sentidos.

En muchas organizaciones los problemas de comunicación interfuncional son cotidianos. La experiencia diaria muestra ejemplos de comunicación superior – subordinado infrecuentes, estrechas, parcializadas e incluso deshonestas, lo que resiente de modo extraordinario la posibilidad de control efectivo de las tareas asignadas.

El desarrollo de los subordinados:

Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de “coaching”, al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.

Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. También es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicación con su personal. Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

La evaluación de los subordinados:

La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe.

Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluación.

La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Este feed-back, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado.

Permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar. También afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino también su valoración personal y su autoestima.

Cuando las tareas de evaluación son realizadas adecuadamente, en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de información.

La responsabilidad:

A los gerentes se les paga, en última instancia, por hacerse responsables de su propia tarea – y de la de sus subordinados – ante sus superiores.
Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que “ellos no quieren aprender” o “no entienden razones”, son inaceptables en el estrato gerencial.

Los problemas en el desempeño de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo… siempre que, además de la responsabilidad por este desempeño, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla.

Evaluando gerentes:

Cuando se evalúa la efectividad del trabajo gerencial, en principio se analizan los puntos mencionados más arriba: para qué existe el puesto, cuales son sus principales responsabilidades y cuales son los principales desafíos actuales para la posición.

Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol:

  • la calidad del proceso gerencial,
  • la calidad de la asignación de tareas, y
  • la forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados.

En conjunto, esta evaluación permite ver si los gerentes de la organización comprenden claramente cual es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organización obtenga resultados de calidad.

Cuando el desempeño de los jefes y gerentes continúa dejando disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales será la herramienta adecuada para que los directivos de la organización comprendan qué está fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organización.