Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal en una empresa

Etapas del proceso de reclutamiento

Presupuesto del personal: Las empresas organizadas poseen un presupuesto departamental del número de empleados con el cual se ha determinado que realizarán todas las operaciones de la empresa en forma óptima. Ese presupuesto  departamental, debe ser controlado por el área de gestión humana, mediante el formato que denominamos Manpower y presentamos en el subsistema de la organización.

Requisición de Personal: La requisición es una herramienta de medida de las necesidades de personal de una empresa. Puede ser verbal o escrita, pero nuestra recomendación es que haga de forma escrita, porque permite llevar un control estadístico de las contrataciones efectuadas anualmente, así como las causas que originaron.

Las etapas de esta acción son las siguientes:

  1. El de departamento o sección que necesita el empleado, inicia la acción por escrito.
  2. La petición escrita es verificada por el ejecutivo responsable del presupuesto de personal quien basándose en el mismo aprueba o no la solicitud de personal.
  3. Las personas responsables de realizar los reclutamientos, debe verificar las especificaciones del puesto requerido, apegado a la descripción del puesto, fecha en que deberá proveer el nuevo empleado y seguir los lineamientos establecidos por la empresa en lo referente  a políticas de contratación de personal.
  4. La función determina las cualidades que  debemos buscar. La recepcionista, el vendedor, la persona de relaciones públicas, y  clientes, requieren personas abiertas, con facilidad de expresión, que disfruten la interacción con los otros. Posiciones como asistente administrativos, programadores labores clericales, áreas de contabilidad, etc.  Que no requieren mayormente auto-organización, disciplina, introspección, análisis y trabajo en equipo. Las posiciones gerenciales requieren criterio, toma de decisiones, integridad, pensamiento estratégico, desarrollo y motivación de empleados, entre otras competencias.
  5. Así como se definen las posiciones para un puesto determinado, Gestión Humana y en el área que maneja el puesto  vacante, deben coincidir en las competencias que son deseables para la persona que lo ocupara, consecuentemente deben definir el perfil del incúmbete. Es saludable aclarar que los perfiles no pueden ser pasados de una empresa a otra, ya que están supeditados a la cultura  organizacional y deben incluir los valores corporativos.

Solicitud de empleo: Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes

  • Para estudiar el historial de empleo del aspirante
  • Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).

Existen datos generales que le son comunes e imprescindibles para todas las solicitudes de empleo entre los que podemos citar: Las generales de la persona (nombres, apellidos, cedula de identidad, y electoral, dirección, etc.), escolaridad, experiencia, datos familiares y otros.

Algunos candidatos a empleo presentan su curriculum vitae, con una diversidad de presentación de experiencias que en muchas ocasiones dificulta la rápida visualización  de los requisitos mínimos exigibles  para un puesto. En otras  ocasiones  constituyen una buena  herramienta complementaria porque aportan datos que no están considerados en la solicitud de empleo.

Una buena solicitud no deja lugar a que se escapen datos relevantes  para una selección de candidatos. Por consiguiente, recomendamos el uso de un formato  de solicitud de empleo para todos los géneros de concentraciones, debido a que por medio de este formulario podemos estandarizar la base de datos de nuestra empresa.

Las fuentes de reclutamiento

Las fuentes del proceso de reclutamientos se clasifican en dos categorías, las cuales son conocidas como reclutamiento interno y reclutamiento externo.

Reclutamiento Interno

Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal  perteneciente a la  misma empresa y estas pueden ser a través de: transferencias (movimiento horizontal), promociones (movimiento vertical y horizontal).

Transferencia con promociones, programas de desarrollo. La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las más importantes se mencionan:

  • Es más económico: evita gastos en anuncio de periódicos u honorarios a empresas de reclutamientos.
  • Es más rápido. Solo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
  • Tiene mayor validez y seguridad. Ya que se conoce al candidato por lo que no necesita período experimental.
  • Fuente de motivación para los empleados. Ya que ven la posibilidad de progreso en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
  • Desventajas del reclutamiento interno
  • Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados.
  • Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.
  • Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y sus problemas.- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

  • Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guardan su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos.
  • Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.
  • Contacto con sindicatos o asociaciones de profesionales: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.
  • Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios: Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.
  • Conferencias y ferias de empleo: su objeto es promover a la empresa y crear un ambiente favorable con información sobre lo que hace la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
  • Anuncios en periódicos y revistas: el anuncio en el periódico se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficiente para atraer candidatos. Es más cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un público general abarcado por el medio y su discriminación depende del grado de selectividad deseado.

Ventajas y desventajas del Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

  • Lleva “sangre” y experiencia fresca a la organización: la entrada de los recursos humanos ocasiona una importación de ideas novedosas, con diferentes enfoques a los problemas internos de la organización y, casi siempre una revisión de la manera en la que los asuntos se conducen dentro de ella.
  • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: sobre todo cuando la política es admitir personal de categoría igual o mayor a la que existen en la empresa.
  • Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o de los mismos candidatos.
  • Entre las Desventajas del Reclutamiento Externo tenemos las siguientes: De igual forma el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
  • Tarda más que el reclutamiento interno: el tiempo que se invierte en la elección y puesta en marcha de las técnicas más adecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento (atracción y presentación de candidatos, recepción y selección inicial, desarrollo de la selección, exámenes médicos, documentación, liberación del candidato del empleo anterior e ingreso) no es breve.
  • Es más costoso y exige inversiones y gastos de inmediato: se pagan anuncios en periódicos, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operativos relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etcétera.
  • Es menos seguro que el reclutamiento interno: los candidatos externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede confirmar con exactitud.
  • Afecta la política salarial de la empresa: asimismo puede influir en los niveles salariales internos, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están en equilibrio.
  • Los empleados pueden percibir esto como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Técnicas de reclutamiento

Técnicas es un conjunto de procedimientos  de cómo hacer las cosas, es un arte. Las técnicas de reclutamiento pueden ser diversas.

Entrevistas, pruebas de conocimientos o capacidad, pruebas de personalidad, técnica de simulación

Si somos teóricos, podríamos énfasis el uso de modelos de planeación de la Gestión Humana, investigaciones y uso de otras técnicas. Sin embargo entendemos debemos ser prácticos, ya que sabemos que un reducido porcentaje de empresas trabaja bajo parámetros pro- activos. Regularmente, el departamento de Gestión Humana, tiene que contratar  bajo situaciones reactivas. Por consiguiente, nuestra recomendación es que se debe estar preparado para contractar los empleados que ingresaron hoy, pero que se necesitaban ayer.

Nuestra eficiencia se mide por la rapidez para responder a una solicitud de personal. Que no se atribuya a nuestra culpa la paralización de las operaciones de la empresa. Debemos crear la habilidad de fabricar “candidato ideal para el puesto, a la velocidad del rayo” y esos actos de magia, solo podremos lograrlo:

  • Manteniendo una alto de registro de elegibles.
  • Reduciendo el tecnicismo y burocracia.

Preselección de personal

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candidatos, comienza la selección propiamente dicha.

Lo primero es la preselección, cuyo objetivo es llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener (preselección en base al curriculum y carta de presentación).

Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (si lo hemos publicado) o en el análisis del puesto.

Este sistema es rápido y de bajo costo. Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.

La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias mínimas solicitadas. Las características que tendrá que cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias.

De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significan menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado.

“Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos candidatos potencialmente adecuados. Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados. En este sentido es bueno que el psicólogo se haga asesorar por personal técnico o profesional del área en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preselección.

La Selección de Personal

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales

  • Eficiencia del hombre en el cargo.
  • Adecuación del hombre al cargo

Es necesaria  la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante.

Proceso de selección

Para iniciar el proceso de selección:

  1. Los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas, tanto si se presenta espontáneamente, como si llega por preselección del reclutamiento.
  2. Verificación de datos y referencias en el proceso de selección: Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de contactar la veracidad de la información suministrada.

Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.  Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

a) Decisión de contratar

En esta fase de la selección, se supone que el candidato se ha entrevistado con su jefe inmediato y con el que tiene la decisión final que es el director, gerente o administrador. No podemos olvidar que el encargado de recursos humanos, el que hace las evaluaciones para recomendar si un candidato es el ideal, el que se corresponde mejor con el perfil requerido por el puesto, es un personal de staff, no toma decisiones finales.  La última palabra la tiene el que tiene el poder superior, el administrador, a menos que este delegue en el gerente de la gestión humana o el evaluador.  Comprobado esto, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.

Luego se inicia la orientación ubicación y entrenamiento inicial por parte de su jefe inmediato, que ya ha entrevistado antes al candidato para estar segura que va a desempeñar bien las funciones para las cuales ha sido seleccionado.

Es importante recordar que  un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada, debemos de ser lo más objetivos posibles, para que la selección arroje los mejores resultados esperados.

b) Orientación, socialización y ubicación del empleado en el puesto

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

La orientación es hablarle de la empresa, socialización presentarle al personal y ubicación es demostrarle como se trabaja en la posición a ocupar.

Ubicación y obstáculos para la productividad. Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor. Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.

El proceso de socialización ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales.

Tasa de rotación de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal.

El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).

Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.

Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.

Socialización: En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados.

La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los individuos.

Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado.

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.

A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.

Programas de orientación: Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros “temas de la organización global” y “prestaciones y servicios al personal”, se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.

Oportunidades y errores de programas de orientación

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros “presentaciones” y “funciones y deberes específicos”.

Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:

  • El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
  • Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
  • Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
  • Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

Beneficios de los programas de orientación

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientación

Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento.

El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.

Ubicación del empleado

La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia.

En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.

La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.

La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.

Aspectos de la ubicación

Efectividad: La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración.

Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad.

Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:

Que quienes toman  la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.

Promociones basadas en la antigüedad. Por “antigüedad” se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.

Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.

Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.

La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes

Evaluaciones: pruebas y /o test psicológicos y entrevistas

En éste momento vamos profundizar en la parte más importante de la selección, las diferentes técnicas para evaluar al candidato. Iniciamos con el origen:

Origen de las pruebas Psicológicas

El origen de la aplicación de las pruebas psicológicas  se pierden en la antigüedad, en el Imperio Chino se utilizaba un sistema de exámenes para elegir a los administradores públicos durante 3000 años, por su parte, el Imperio Griego realizó exámenes que constituían un complemento integrado en el sistema educativo, para estimar el dominio de habilidades físicas e intelectuales. El método socrático de enseñanza, de preguntas y respuestas, es similar al utilizado en la Edad Media en las universidades europeas donde los exámenes eran regulares.

De esta manera, en 1837 se estableció la primera escuela dedicada a la educación de los niños mentalmente deficientes. Por su parte, los psicólogos experimentales formulaban descripciones generalizadas de la conducta humana, donde las afinidades más que las diferencias en la conducta, las que constituían el foco de atención, pero debido a la presencia de la variabilidad las generalizaciones eran aproximadas.

Los test o pruebas psicológicas  son instrumentos de medición, objetivos y estandarizados de una determinada muestra de conducta. Una prueba psicológica estandarizada, la diseñan especialistas, fijando claramente instrucciones para la aplicación y la calificación, la cual debe ser aplicada a un grupo representativo de la población al cual está dirigido la prueba.

Los test psicológicos serán objetivos en la medida que el examinador deje de lado su juicio subjetivo y aplique, califique e intérprete los resultados de acuerdo a las instrucciones establecidas por los expertos.

Todo psicólogo al utilizar pruebas psicológicas debe conocer su confiabilidad y su validez. La confiabilidad viene a ser la consistencia de la prueba, en otras palabras es la permanencia o la estabilidad en las puntuaciones obtenidas por las personas, cuando se le aplica en diferentes oportunidades. La validez es el grado con el que la prueba mide lo que pretende medir, es decir a través de la validez comprobamos si la prueba cumple su función. Existen diversas pruebas psicológicas y estas se clasifican de distinta manera, de acuerdo a su contenido o a su proceso, como psicométricas o proyectivas, individuales o grupales, cuantitativas o cualitativas, etc. Asimismo se clasifican de acuerdo a la característica de la medición: de personalidad, actitudes, habilidades, aptitudes, neurológicas, creencias, sentimientos, motivos, conocimientos y otros.

Las pruebas en el proceso de selección

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.

La aplicación de prueba es un suplemento a otros procedimientos de selección de personal. Las pruebas son instrumentos valiosos que permiten efectuar una selección de candidatos más objetivamente.

Pruebas psicotécnicas: Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción (pruebas de mecanografía). Éstas deben ser aplicadas por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las características que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

Las pruebas  se clasifican en cuatro grandes grupos

Test de Inteligencia: El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.

Test de Aptitudes: Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.

Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.

Test de Personalidad: Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión – introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.

Test Proyectivos: Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.

Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros), Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc.

Cabe señalar que toda presentación de test en pruebas de selección, además de realizarse por personal calificado (psicólogos), debe contar sólo con test que reúnan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.

Técnicas de evaluación

Técnica Dinámicas de grupo: Es una técnica de “evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeño de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir”.

Las dinámicas de grupo, se diferencia de los test y de las entrevistas de selección, en que en ellas se evalúa al candidato en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información complementaria a las demás pruebas utilizadas.

Es una prueba muy utilizada para la selección de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con público, etc.

El psicólogo, por su formación académica, es la mejor persona para guiar un procedimiento de este tipo, ya que requiere conocimientos profundos acerca de cómo se relacionan los sujetos entre sí, la forma de manejar diferentes situaciones y solucionar posibles conflictos que pudieran surgir.

Técnicas de simulación: Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñará en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

Grafología: Este tipo de procedimiento no es ampliamente utilizado, pero se ha considerado importante incluirlo, ya que es una forma considerada válida para elegir los mejores candidatos y es, en general, aplicada por psicólogos con una preparación especial en el área. La grafología laboral se especializa en determinar a partir del análisis de una escritura cuál es el candidato apto, es decir, aquel que reúne las mejores condiciones técnicas y de personalidad.

La Grafología nos permite obtener información confiable respecto de áreas como   la personalidad, capacidad de atención y concentración, estabilidad emocional, rasgos de honestidad, voluntad, tipo de Voluntad, Inteligencia y sus tipos, modalidad de adaptación, rendimiento.

Formas de aplicación de la pruebas

Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales, escritas o de realización, en las cuales de pide la ejecución práctica del trabajo.

Orales: Son aplicadas mediante preguntas y repuestas orales, cuyo objetivo es la búsqueda de respuestas específicas.

Escritas: Su objetivo es medir los conocimientos adquiridos, mediante preguntas y respuestas.

Realización: son aplicadas mediante la ejecución de un trabajo de manera uniforme, en tiempo determinado, ejemplo: digitación, manejo de vehículos, etc.

Es necesario señalar la importancia de los siguientes procedimientos para la aplicación de las pruebas psicológicas:

  • Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna desviación. El administrador no debe cambiar ni en lo mínimo las instrucciones de la prueba.
  • Las preguntas de los candidatos deberán contestarse dentro del contexto de las instrucciones de la prueba. Esto puede consistir en repetir o parafrasear las instrucciones o en poner ejemplos de práctica que aclaren cualquier confusión. Los candidatos deben comprender las instrucciones antes de que comience la prueba.
  • Los límites de tiempo deben observarse estrictamente. Las dos recomendaciones siguientes pueden ser útiles.
  • Si la prueba tiene secciones con límites de tiempo breves, cada examinador debe tener un cronómetro para controlar el tiempo exacto.
  • Cuando use un reloj, anote la hora en que comience el examen y la hora en que termina.
  • El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el progreso de los examinados. Circular demasiado por el área no beneficia a los candidatos y tiende a ponerlos ansiosos.
  • Condiciones físicas. Los sujetos deben:
  • Estar físicamente cómodos y emocionalmente tranquilos.
  • No tener interrupciones ni distracciones.
  • Poder manejar sus materiales de examen.
  • Estar separados convenientemente para disminuir la tendencia a que copien.
  • Condiciones psicológicas: El clima psicológico es de mucha importancia; depende de las condiciones físicas y de la capacidad del aplicador del test para establecer rapport. El examinador debe mostrarse tranquilo y animado, de manera que los candidatos no se sientan amenazados por la prueba.

Concepto de las pruebas más utilizadas en el reclutamiento, evaluación y selección de personal

Prueba de Razonamiento: Esta es una prueba de actitud para resolver problemas lógicos deduciendo ciertas consecuencias de situaciones planteadas.

Prueba de Palabras: Esta es una prueba que mide su aptitud para escribir o hablar y sin dificultades.

Prueba de Números: Esta es una prueba  de su aptitud para  trabajar con sistemas numéricos u otros sistemas de símbolos, como los usados en archivos, códigos, catálogos, entre otros.

Términos de Ventas: Esta es una prueba de su aptitud para comprender palabras e informaciones usadas en el campo de las ventas y en las relaciones comerciales.

Prueba de Percepción: Es una prueba de aptitud para trabajar con detalles de palabras y números rápidamente, además de semejanzas y diferencias.

Prueba de Precisión: Esta es una prueba de su aptitud para ver detalles, para reconocer parecidos y diferencias rápidamente.

Prueba de Dimensión: Es una prueba de aptitud para ver objetos en dos y en tres dimensiones.

Prueba de Herramientas: Es una prueba de aptitud para reconocer figuras de herramientas, equipos y aparatos corrientes.

Destreza: Esta es una prueba para descubrir la destreza manual.

NPF y CPF: Este es un cuestionario de actitudes, donde el candidato expresa lo que piensa de ciertas situaciones. Es un test para determinar la estabilidad emocional y se puede aplicarse  a candidatos sin importar la posición.

Wonderlic: Esta es una prueba de capacidad para resolver problemas. La prueba  compone de preguntas de varios tipos. Wonderlic provee una estimación muy precisa de la inteligencia de personas adultas. Generalmente mide el nivel intelectual que es el factor  primario entre muchos factores que integran la capacidad intelectual.

16FP: Es una prueba de personalidad. La forma C contiene 105 preguntas. Esta forma tiende a usarse, sobre todo, en el área de Psicología Industrial.

IPV: El inventario  de Personalidad para Vendedores (IPV) permite evaluar la disposición general para la venta y construir un perfil individual basado en las dimensiones de la personalidad que con un peso más o menos grande, según las situaciones particulares, juegan un papel preponderante en las profesiones comerciales.

TAV: Es un test de apreciación de vendedores (TAV). Evalúa la capacidad de juicio y valor potencial del sujeto para la actividad la venta.

Origen de la  Entrevista

El término entrevista deriva del francés ¨entrevoir¨ qué significa verse uno al otro. En sus orígenes fue una técnica usada exclusivamente por periodistas, es por esta razón que todavía en la actualidad, muchos las confunden con el “interrogatorio”. La entrevista a pesar de su origen se ha convertido en una herramienta imprescindible para gerentes de recursos humanos, encargados de departamento, abogados, trabajadores sociales, maestros, profesionales de la psicología y demás áreas; estos la utilizan con el objetivo de desarrollar un intercambio de ideas que permita, a quien la utilice, obtener informaciones de vital importancia de acuerdo al propósito para el que se aplique. Esto hace un poco más difícil ubicar esta técnica, por lo que se le suele ver como una conversación.

La entrevista es  una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. La entrevista es un intercambio verbal, que ayuda en la obtención de datos,” es una forma oral de comunicación interpersonal que tiene como finalidad obtener y dar información en relación a un objetivo”.

De acuerdo con Bingham y Moore: “La entrevista es una conversación formal, que se propone un fin determinado, distinto del simple placer de la conversación”, en la cual se identifican tres funciones básicas: recoger datos, informar y motivar.

Tal como lo señala el Dr. James G. Goodale en su libro” La entrevista”  (técnicas y aplicaciones para la empresa),” La entrevista es un arte”. Pero no todos tenemos el privilegio de ser artistas en el uso de esta herramienta tan útil para la obtención de las informaciones necesarias con el propósito de lograr objetivos determinados (específicos).

Un artista de la entrevista logra sin dificultad establecer una buena interacción con el entrevistado, esto permite que el interlocutor se mantenga relajado y el entrevistador logre como objetivo final en el estructura de esta técnica, obtener todas las informaciones necesarias  tratando solo los temas deseados  y dando fin a esta interacción en el momento deseado o pertinente.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas.  Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.

Propósitos de la entrevista

  • Conocer personalmente al individuo
  • Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

La naturaleza de la entrevista va a variar  de acuerdo  al propósito y la conducción, o sea, del o los objetivo que se persiguen. En este sentido se puede clasificar:

A) De acuerdo a su propósito

1) De selección o admisión: es a través de la cual el entrevistador trata de formar un juicio sobre el candidato entrevistado. En este proceso tenemos:

a) Pre- entrevista o entrevista preliminar

b) Entrevista inicial o primera entrevista

c) Entrevista final o Segunda entrevista.

La pre- entrevista: Se realiza telefónicamente, en esta se investiga los aspectos más generales de interés para la empresa; satisfechas estas interrogantes, se concreta o no la primera entrevista.

En esta fase es necesariamente conocer los datos del curriculum vitae, el puesto que se oferta, tener bien claros los objetivos que persiguen, planificar la entrevista, entre otros detalles.

De promoción o evaluación: Se evalúa el desarrollo del empleado y su actividad, para determinar si es factible una promoción o un ascenso en la organización.

De consejo: Se aclaran y resuelven todas las situaciones conflictivas que se dan en el ambiente laboral.

De Salida: Esta es la salida voluntaria del empleado. Se pide al empleado saliente su opinión y sugerencias para mejorar el puesto y/o situaciones que afectan el desempeño en dicho puesto.

De confrontación: Se busca solución a un problema con o entre empleados.

  1. De acuerdo con su conducción

Estas son técnicas de entrevista.

Estructurada (planificada o dirigida): Esta técnica de entrevista es muy usada porque recoge de forma precisa los informes. Sobre lo que se desea investigar.

En esta el entrevistador tiene escritas las preguntas que debe hacer (concreta y muy específicas).

No estructurada (no planificada o dirigida): Es llamada también “libre”. El entrevistador no tiene una batería de preguntas diseñadas aunque sabe lo que va  a preguntar. Hay preguntas que surgen de las mismas respuestas del entrevistado.

Se obtiene gran volumen de información, el entrevistado se siente libre pero  el entrevistador hace mayor esfuerzo de manera especial, si el entrevistado posee una amplia cultura.

Semi-estructurada (semi-dirigida o Semi-planificada): Es denominada  también “Semi–libre”. En esta el entrevistador hace preguntas concretas pero deja algunas abiertas donde el entrevistado puede exponer el tema libremente. El entrevistador diseña parte de las preguntas, las demás surgirán en la medida  que se desarrolla la entrevista. Este tiene la oportunidad de observar normalmente el candidato.

Para el desarrollo de esta entrevista se requiere de mucha experiencia y dominio propio. Además, conocimiento de tema tratar.

De tensión (Estresante): El propósito es conocer el comportamiento del candidato dentro de situaciones de tensiones (control/equilibrio). El entrevistador o entrevistadores presiona(n) con la intensión de reconocer reacciones del candidato, se queda en silencio, interrumpe con nuevas preguntas, puede criticar tu experiencia y logro y hasta ridiculizar respuestas; todo esto es con un propósito específico, no para ofender al entrevistado.

Destrezas de la entrevista: (En el desarrollo y para el desarrollo de la entrevista).

Esto señala o hace énfasis en el estilo que el entrevistador adoptará o utilizará para la realización de la entrevista.

Es imprescindible para esto, el buen manejo, o más bien, la buena administración de la comunicación para lograr el cambio de conducta que se espera luego de obtenida la información.

Es importante señalar que no debemos hacer uso de manera excesiva de un determino estilo, el equilibrio es el más adecuado.

La entrevista puede llevarse a cabo de las siguientes formas:

La entrevista telefónica: Se utiliza para eliminar candidatos menos calificados, quienes la superan pasan a la siguiente fase del proceso de selección.

Esta puede practicarse porque reside lejos de la empresa, para conocer el do minio de los o el  idioma determinado que posee el candidato, entre otras razones.

Quien hace la entrevista decide si el candidato pasa a la siguiente fase del proceso.

La entrevista individual uno a uno: Es el tipo de entrevista más común y como su nombre lo indica se realiza la entrevista a cada candidato de manera exclusiva.

Esta específicamente puede ser estructurada, libre, semi estructurada o de tensión.

La entrevista grupal: Es la que se realiza a un grupo de candidatos en conjunto. La cantidad puede variar, estará a opción del entrevistador y los intereses que persigue.

La Entrevista de Panel: En la de panel varios entrevistadores hacen el trabajo con un solo candidato.

En la actualidad la tecnología y en ella el fenómeno de la globalización hace necesario que muchos candidatos sean evaluados desde lugares geográficamente distante y simultáneamente, este  sistema es denominado “entrevista virtual”.

Este tipo de entrevista tiene un doble objetivo;

  1. Ahorrar tiempo a las empresas
  2. Ahorrar tiempo a los candidatos

Para lograr las entrevistas deben ser cuidadosamente estructuradas (estrictamente), estas se graban para ser analizadas en el momento indicado, sin que el candidato tenga que viajar y hacer inversión de dinero y tiempo por la empresa, esta evita inversión de tiempo entrevistando a candidatos con los que se ha creado expectativas que pueden resultan falsas.

En la entrevista virtual se trata de percibir con la mayor claridad el talento que posee el candidato y que le permita formar parte de la organización. La “entrevista de selección virtual” tiene ventajas para las dos partes involucradas, pero también tiene su desventaja.  A ambos les permite ahorro de tiempo e imprevistos.

La entrevista de selección eficaz encierra los siguientes elementos

1er paso: La entrevista es un método para intercambiar información entre individuos. El entrevistador, por su parte, debe tener claro sus objetivos para asegurarse de que el tiempo seleccionado para esto, permitirá dar y obtener las informaciones necesarias.

En esta fase:

Planificación de la entrevista

  • Se deben evaluar las vacantes existentes antes de concertar entrevistas.
  • Se debe tener claro (definido) el perfil del candidato ideal para ocupar la vacante. Tener definido claramente los objetivos, esto nos ahorra y nos dará la oportunidad de obtener la mayor cantidad de información posible por ser un encuentro cara a cara con el candidato, es confirmar los datos del curriculum y obtener informaciones que de no tener al candidato frente no lo lograríamos.

Esta fase de preparación el entrevistador debe tener claro  que su  función consiste en evaluar a los candidatos teniendo descrito el o los puestos para poder lograr ocupar está vacante con el candidato idóneo.

Debemos de señalar que este tipo de entrevista de selección es la que con mayor frecuencia logra alcanzar sus objetivos; pero debemos recordar que el candidato también tiene objetivos que desea lograr.

2do paso: Inicio y desarrollo de la entrevista: Al dar inicio a esta tarea compleja (pero hermosa y satisfactoria si logramos los objetivos), usted debe haber hecho las evaluaciones del currículo vitae del candidato seleccionado o llamado a la entrevista. En esta reelección no se debe olvidar:

  • Anotar los puntos de interés del currículo vitae para discutirlos con el candidato.
  • Buscar los puntos débiles en los datos del currículo
  • Observar el estilo y preparación de este documento. Esto debe causar una determinada impresión.

Aquí podemos detectar si el candidato ha falseado o intentado falsear u ocultar algunas informaciones. El currículo debe estar estructurado  de manera precisa, en este paso podremos conocer cierta capacidad del candidato para organizar datos y además comunicarlos. Esto puede ser de gran importancia para el puesto.

La fotografía, por su parte, además de permitirnos recordar al candidato, nos proporciona informaciones que las letras no facilitan. Otro detalle es la preparación  de las preguntas de interés para el puesto.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport: El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no.

Para lograr un buen ambiente, se recomienda invitar a una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas

Iniciada la entrevista como ya hemos señalado, establezca el rapport, o sea, una atmosfera de armonía (interacción entre usted y el entrevistado). Procure tranquilizar al candidato.los primeros instantes de una entrevista son sumamente importantes, es el momento de las primeras impresiones.

  1. Saludar al candidato con cortesía y respeto
  2. Póngase de pie mírelo a los ojos, bríndele una sonrisa.
  3. Salude con su nombre
  4. Ofrézcale asiento. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas
  5. Luego de esto usted puede pedirle al candidato que le permita a usted revisar brevemente su (o solicitud o sus documentos) esto es para ya dar entrada al proceso de obtención de información y también dar las informaciones necesario  al candidato. Con este inicio cualquier pequeña carga o hielo que pueda quedar se rompe y se empieza  a dar un libre intercambio de informaciones con un propósito determinado por parte de los interesados empresa /prospecto.

Se puede también  empezar con otras frases puesto que ya se conoce los datos de la oferta de empleo curriculum.

  • Recuerde: Las actitudes y los gestos son los elementos fundamentales para lograr éxito en este primer acercamiento, no se confía plenamente en las palabras como único elemento de comunicación. Podría aquí abrirse una brecha de credibilidad que impida lograr nuestro primer objetivo en una entrevista. Establecido el rapport, iniciamos la fase de recabar informaciones tomando en cuenta los tópicos de interés para la empresa o puesto. No debemos de olvidar hablar, escuchar y observar al candidato, pero no distraerse, se puede perder informaciones valiosas.
  • Como seres humanos no estamos exentos de ser influenciados por nuestras experiencias, juicios, valores y otros aspectos que influyen en la toma de decisiones y conclusiones, todo esto puede sesgar el juicio que estimamos sobre el candidato, aquí se rompe la validez y fiabilidad predictiva de la entrevista. esta percepción selección es más probable  que  se presente en una entrevista  no estructurada, esto es que los entrevistadores  olvidan muchas  de las informaciones. En síntesis, lo que más afecta la entrevista y sus resultados  es la tendencia de las personas a distorsionar, olvidar datos importantes, ignorar informaciones, despilfarrar importantes informaciones, entre otros elementos.

3er Paso: Análisis de la entrevista: Analizar la entrevista es evaluar las informaciones obtenidas, lo que permitirá realizar una información nueva selección se acuerdo a los resultados, o continuar el proceso de selección (con estos candidatos) hasta llegar  a la segunda entrevista o entrevista final, la cual se planifica y diseña con objetivos ya más específicos, correlacionar el puesto vacante. En este ha de tomarse en cuenta su experiencia y todas las informaciones obtenidas. El entrevistador debe ser “siempre” imparcial, no permita que los prejuicios afecten los resultados. Si en ese momento se necesita confirmar algún dato con la referencias, hágalo. Esto sería ahorro de tiempo para usted y para el candidato mismo.

4to Paso: Conclusión de la entrevista: La entrevista debe finalizar de la mejor forma, sin prisa y con amabilidad, aunque  no sea  el adecuado. Prepare el final minutos antes, compruebe que ha obtenido todas las informaciones  deseadas y del entrevistado la oportunidad de aclarar algún detalle, pedir aclaraciones sobre algún dato con respecto  al puesto a la empresa, o cualquier otra información.

Reporte: Se deben hacer las observaciones inmediatamente para que no se traslape ni se olvide la información. Se hacen anotaciones con respecto a la curva de la entrevista, en qué condiciones se dio, etc. La información debe ser lo suficientemente clara y específica para que otras personas puedan darse una idea del candidato. Luego del reporte el psicólogo elabora una terna con los que considera los mejores candidatos, agregando un completo y claro informe respecto de las cualidades positivas y negativas que estos tienen para el desempeño del cargo.

Cabe destacar que no es función del psicólogo elegir al candidato que será contratado. Su función es solamente la de asesorar a la organización, utilizando –como se ha visto- sus amplios conocimientos acerca de las personas para determinar si poseen o no los requisitos necesarios para ocupar las vacantes.

Esta función es de primordial importancia para la organización, ya que cada nuevo integrante de la misma implica una serie de gastos tanto en aspectos administrativos como en inducción.

  • Errores comunes en las entrevistas
  • Juicios instantáneos. Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista.
  • El no conocer el puesto. No tiene la descripción de puesto a la mano.
  • La presión para contratar.
  • El orden de los candidatos. Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión.
  • El efecto de los factores no verbales (gestos). Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato.
  • Insinuar la respuesta deseada.

Capacitación de las debilidades que se encuentran en la evaluación

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.  Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención” Peter Drucker.

Bibliografia

[1] Escoto, Alicia. “Gestión Humana”. Santo Domingo, Rep. Dominicana. 2005.

[2] Rodríguez, A. Introducción a la psicología del trabajo y de las organizaciones. España: Ediciones Pirámide S.A. 1999.

[3] http://www.dhasociados.com.ar/articulos/seleccionPersonal/seleccionPersonal7.asp

[4] http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper

[5] http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper

[6]  Stephen P. R. y De Cenzo D. A. (1996), “Fundamentos de Administración”, conceptos esenciales y aplicaciones., México, Pearson Educación, 6ta. Edición.

[7] James G, Goodale “ La entrevista”  ( técnica y aplicaciones para la empresa); ediciones pirámides, Madrid, espana, 1998)

[8] James G, Goodale “La entrevista”  (técnica y aplicaciones para la empresa); ediciones pirámides, Madrid, España, 1998).

[9] Alejandro Acevedo Ibanes F. A: López  M “EL PROCESO De la entrevista” concentos y modelos), México, 1998