Medición de la Productividad a nivel sector industrial

Sectores de la economía:

1. Primario (agrícola, ganadero, silvícola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformación)
3. Terciario (Servicios)

Beneficios de la medición.

1. Indicadores económicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeño macro-económico del país, pudiéndose identificar sectores con problemas que significan áreas de oportunidad. Ejemplo: PIB, Índice Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Población económica activa).

2. Análisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

  • PEA
  • Población total
  • Tasa de crecimiento porcentual
  • Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construcción, S.E.

3. Análisis de desempeño industrial por empresas:

Fuentes de información: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cámaras (Canaco, Canacintra)

4. Pronósticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.

Métodos de pronóstico: Promedios, método delphi, promedios móviles o aritméticos, regresión/correlación.

Índice de Mills (1932)

Productividad total del trabajo = Productividad total/Número de trabajadores.

Índice de MAGDOFF

Índice de requerimiento número total de hrs-hombre/volumen de producción.

PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una economía durante un tiempo determinado generalmente un año.

Mide el valor de una corriente de producción (flujo) para cuyo cómputo es necesario saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una año de economía.

PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un país durante un periodo determinado (generalmente un año). El PIB es importante para ver si un país produce poco o mucho y también permite conocer que sectores aportan más a la creación de la riqueza.

PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cápita = PIB/ Población total.

PEA: son todas las personas de un país que tiene trabajo o están buscando uno, o no lo están buscando por que están esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se reanuden sus labores agrícolas.

Promedio móvil ponderado: se le da peso específico a cada una de las demandas históricas y se le da más peso al último dato.

Indice BLS (Breau of labor statics)

Utiliza dos indicadores

1. Indice Horas-Hombre-Unitarias

Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = Índice H-H/ índice de producción

Periodo Actual (UC = Unitario Current)
Luc = Índice H-H/ Índice de producción

2. Índice de valor deflactado (incluye precios de venta).

Periodo Base (DB= Deflactado Base)
IDB = Índice de valor/índice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.

Problema de la medición a nivel sector industrial

(Sector secundario, macroeconomía)

  1. No disposición de datos detallados de producción
  2. Información incompleta
  3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las especificaciones de la ya existentes.
  4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un año de una Nación.

Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

  1. Presenta indicadores económicos
  2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
  3. Sirve como pronostico de empresas y comercios

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

Competitividad y otros objetivos nacionales

La competitividad gana gravitación en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad, sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).

relacion-de-la-competitividad-con-otros-conceptos-y-con-valores-sociales

De conformidad al Programa de política Industrial y Comercio Exterior, la secretaría de economía ha establecido que el objetivo central de la política industrial de la presente Administración consiste en conformar, a través de la acción coordinada con los sectores productivos, una planta industrial competitiva a nivel internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor contenido tecnológico. Este exige que durante los próximos años el país realice un esfuerzo de productividad sin precedentes, para avanzar decisivamente en el nuevo entorno internacional y convertirse en una potencia exportadora, a partir de la base de sustentación de un sólido mercado interno.

Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que la economía nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para ello, las exportaciones deberán aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y convertirse así en uno de los motores fundamentales del crecimiento económico. Esta expansión requiere un rápido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportación directa e indirecta, para que ésta se convierta en un foco fundamental de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.

En materia industrial, México enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podrá ser acometida exitosamente mediante la sola acción de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector productivo, a través de las acciones políticas, jurídicas, económicas y sociales necesarias para atraer la inversión productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura física e institucional para el desarrollo industrial.

La política industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos como externos que la planta industrial enfrenta, la política industrial se orientará en tres grandes líneas estratégicas:

  1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportación directa e indirecta, y ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportación.
  2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitución eficiente de importaciones, para sustentar la inserción de la industria nacional en la economía internacional.
  3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacional, lo mismo regionales que sectoriales, con creciente integración a los mismos de empresas, micro, pequeñas y medianas.

¿Qué es el SCIAN?

El sistema de clasificación industrial de América del Norte (SCIAN) fue desarrollado para generar estadísticas comprobables entre los tres países de América del Norte, en un trabajo conjunto de sus dependencias gubernamentales de estadística: Statics Canada, Economic Classification Policy Comité (en nombre de la oficina de Administración y presupuesto de Estados Unidos) y por parte de México, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

Es único entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco conceptual: las unidades económicas que tienen proceso de producción similares están clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases están delimitadas, hasta donde es posible, en función de las diferencias en los proceso de producción. Este concepto económico basado en la oferta, u orientado asía la producción, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de clasificación industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar información sobre insumos y productos, para usos estadísticos que requieren que la información sobre insumos y productos esté disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente. Ejemplos de estos usos son: La medición de la productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la proporción de capital que se utiliza en la producción; la estimación de la relación empleo-producto; la construcción de tablas de insumo-producto, y otros usos que implican el análisis de las relaciones de producción en la economía.

Entre 1994 y 1997, Statics Canada, El instituto nacional de estadística, Geografía e informática (INEGI), de México, y el Economic Classification Policy Comité (ECPC), este ultimo en nombre de la oficina de Administración y Presupuesto de Estados Unidos, crearon un sistema de clasificación común para reemplazar las anteriores clasificaciones económicas de cada país: la Standard Industrial Classification (1980) de Canadá, la clasificación Mexicana de Actividades y Productos (1994) y la Standard Industrial Classification (1987) de Estados Unidos.

El Sistema de clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único entre las clasificaciones de actividades económicas porque fue construido con base en un solo concepto, el de función de producción: las unidades económicas que tienen procesos de producción similares están clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases están delimitadas, hasta donde es posible, de acuerdo con las diferencias en los procesos de producción. Este concepto económico basado en la oferta u orientado hacia la producción, fue adoptado por el SCIAN porque es un sistema de clasificación industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar información sobre insumos y productos, para usos estadísticos que requieren que la información sobre insumos y productos esté disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.

Ejemplos de estos usos son: la medición de la productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la proporción de capital que se utiliza en la producción; la estimación de la relación empleo-producto, y otros usos que implican el análisis de las relaciones de producción en la economía. Bajo el concepto de función de producción utilizado para el SCIAN, se produce información que facilita tales análisis.

El diseño del SCIAN se dio especial atención a la clasificación de: a) actividades económicas nuevas y emergentes; b) actividades de servicios en general, y c) actividades enfocadas a la producción de tecnologías avanzadas. Estos aspectos destacados forman parte de las características particulares del SCIAN, mencionadas más adelante. Estas mismas áreas en las que se ha hecho mayor hincapié constituyen la diferencia fundamental entre la estructura del SCIAN y las estructuras de clasificación industrial usada en otros lugares. El SCIAN permite amplia comparabilidad de las actividades económicas entre los tres socios del Tratado de Libre Comercio (TLC), al tiempo que incrementa la comparabilidad con el nivel de dos dígitos de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU, revisión 3), de las Naciones Unidas.

El SCIAN divide la economía en 20 sectores, las clases de actividad que hay dentro de estos sectores están agrupadas de acuerdo con el criterio de función de producción. Aunque la distinción entre bienes y servicios no se reflejan de manera explicita en la estructura del SCIAN , cinco sectores son esencialmente productores de bienes y quince son por completo productores de servicios.

El Sistema Integral de Medición de Productividad: Sus Componentes

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a toda la organización , o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no “perderse”. Esta conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la practica resulta muy difícil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo básico en la toma de las decisiones. El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico financiero; el de gestión del proceso productivo y, el de la gestión del recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos.

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El Sistema propuesto no pretende conectar matemáticamente los diferentes ámbitos que involucran a la gestión de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalúan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

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El primer núcleo de los indicadores son los económicos y financieros, que son el corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados económico-financieros. Es la parte de las cifras “duras” de la línea fondo, cuyo diseño está predeterminado por las reglas básicas de la administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información que se genera con estos indicadores so bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de productividad y aborda la dinámica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera físicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se ésta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prácticas entre las empresas, así como de los resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente referencia con la evolución de las denominadas prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los indicadores financieros-económicos, aunque también obedecen a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización. El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión de la productividad porque su diseño de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemática particular de cada empresa.

Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la práctica, se observa que la pirámide demuestra también: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con frecuencia se observa en las empresas que el personal del ámbito financiero no tiene noción de lo que es crítico en proceso y en gestión del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestión del recurso humano no tienen noción de los aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestión del proceso productivo. El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los demás.

Sistema de Medición de la Productividad Económica y Financiera

El sistema de medición económica financiera propuesta establece y explica la interrelación compleja entre los indicadores de costos , eficiencia física y rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de empresas, explicitando la conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administración convencional. El sistema parte del indicador más general de productividad, beneficios sobre activos de operación, para desagregándose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores, aunque teóricamente no existe limitación a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeño del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de producción, de administración y de gestión; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital.

medicion-de-productividad1Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que señal también si la mejora en un indicadicador afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompañada por una disminución de productividad de equipo, ambos resultados de una inversión en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitación: el aumento de la inversión en capacitación como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la producción física por hora trabajada.

En la práctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de producción y de recursos humanos. A los trabajadores es difícil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestión de la capacitación se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta limitación, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitación así como en otros campos de gestión, lo que permite que la dirección mantenga la atención sobre los puntos críticos de la organización y sitúe la capacitación en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicación concrete, en la República Dominicana el INFOTEP lo aplica en el marco de la asesoría empresarial en gestión de productividad.

Entre los seis casos de empresas pequeñas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el sistema permitió plantear e instrumentar un enfoque distinto de administración de empresa, orientado mucho más a una gestión de productividad que lo hace un sistema de administración convencional. La aplicación no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensión por parte de los empresarios, quienes estaban más acostumbrados, en el mejor de los casos, a un análisis de balance y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentarón, figuraba la disponibilidad y coherencia de la información, lo que dificultaba la construcción de los índices en el tiempo. Otro problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tenía el nivel de competencia requerida para el manejo de un sistema de indicadores económico financieros, lo que requería de una asistencia situ por parte de la coordinación de INFOTEP. La práctica llevó a que los empresarios eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando generalmente por los más críticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa.

Sistema de Medición de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores económicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de la estrategia de innovación de la organización. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creación de la ventaja competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso así como las culturas organizacionales prevalecientes.

Los indicadores son básicamente de índole físico-técnicos y pocas veces incluyen aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relación producción física como “producto” y como “insumo” alguno o todos los factores de la producción /horas trabajadas, “stock” de capital, energía, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las ultimas dos décadas, la noción ‘producto’ e ‘insumo’ ha cambiado significativamente. Por producto las empresas entienden no sólo cantidades sino también la calidad del producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rápidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado, el diseño del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a ésta e incluso, la generación de nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la producción, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relación entre el producto en sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresión tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo). Indicadores típicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalación del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; producción retrabajada; entrega a tiempo y grado de satisfacción del cliente; la rotación del inventario sobre ventas; para mencionar algunos.

Basándonos en el formato de autodiagnóstico de la productividad desarrollado en el marco del proyecto regional OIT/ACDI sobre cambio tecnológico y mercado de trabajo, un total de 21 indicadores de gestión de proceso se tienen contemplados, subdivididos en dos grupos: los de planta y los complementarios. Los indicadores de planta están compuestos por cuatro familias a su ves, relacionados con: 1) La disminución de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la reducción del consumo de materiales; 3) la reducción de ‘lead times’ ; 4) La reducción de mano de obre por reducción de producto. Igual, los complementarios están conformados por cuatro familias de indicadores: 1)La mejora de la entrega por los proveedores; 2) los ‘lead times’ entre departamentos; 3) la relación con clientes; 4) la relación costo-beneficio general.

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Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejoró, se mantuvo y disminuyó) permite rápidamente obtener una imagen de  fortalezas y debilidades de la organización, aunque para un análisis a fondo, requerirá de la adaptación de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observación. Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnostico no se busca otra ves de la medición precisa de cada indicador, sino situándolos en la trayectoria de innovación de la organización, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensión, considerando los objetivos estratégicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los obstáculos y dificultades encontrados, así como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretación integral de los resultados de la medición cualitativa de los 21 indicadores de gestión de proceso.

La experiencia con la aplicación de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carácter más parcial que otros. En la medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstáculos enfrentados en su aplicación, el significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los últimos años ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podría haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requeriría de muchas inversiones o de un cambio de factores externos que no estén es manos de la empresa. Esta explicación de un supuesto no avance de este indicador en el ultimo año, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretación de la noción de debilidad, en este caso. La ruta de análisis de las fortalezas y debilidades de la gestión del proceso productivo comprende a cuatro módulos, cada unos si bien con su propia lógica interna, su cabal interpretación requiere su interconexión. Es en este análisis donde la detección de las necesidades de capacitación adquiere dimensiones concretas, aunque todavía muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovación seguida por la empresa. El orden de los módulos propuestos obedece a una estructura jerárquica del análisis, que no debe entenderse como una secuencia rígida y obligatoria, sino como la forma sistemática y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la función requerida.

El instrumento que se propone para esta fase de la metodología, es el cuestionario de autodiagnóstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los significativo es la ruta de los temas, más que el formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opción más pertinente. El primer módulo comprende el análisis de la estrategia de mercado; el segundo los obstáculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la tecnología, gestión de la producción, organización del trabajo y la gestión de los recursos humanos; el cuarto módulo se refiere a los problemas específicos enfrentados en la gestión de los recursos humanos, en la que figuran la capacitación y la calificación del personal en articulación con otros sistemas de recursos humanos como son la remuneración, la participación, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de autodiagnóstico, aplicable a la representación de los trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovación seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la sustentabilidad social de la gestión de productividad de la empresa e identificar campos iniciales de formación que hacen falta según la opinión de los trabajadores. También demarca los límites de la formación ante entornos de organización pocos propicios para el aprendizaje.

La experiencia concreta del uso de este instrumento para la detección de necesidades de formación, se tiene para el caso de México y Republica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por parte de CIMO/OIT México, la aplicación del instrumento se ha visto como una forma adecuada para empezar la gestión de recursos humanos por competencia laboral, por que permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los integrantes de la organización y los consultores, una comprensión consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ahí se derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrónicos el instrumento resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limitó el alcance del mismo. En Republica Dominicana, aplicándolo a empresas medianas y pequeñas, el instrumento permitió una imagen rápido de la trayectoria de innovación de las necesidades de capacitación de estas. Sien embargo, el bajo nivel de estructuración de estas empresas, su limitado nivel tecnológico y de gestión, requieren de una interpretación diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que corresponde a la producción depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algún natural para un empresa pequeña, sin que esto obedece a una visión o un acto deliberado de innovación de la gestión , a diferencia de una empresa mediana, para la que la transición a un modelo de gestión a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura organizacional.

Esto plantea situaciones distintas para la formación, en el caso para la empresa pequeña a lo mejor la formación se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuración del trabajo y de las funciones, delegando la dirección de actividades en especialistas. Así paso en la Republica Dominicana, donde al aplicar la metodología la dirección de varias empresas se dieron cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestión, especialmente en el campo de la ingeniería de procesos. En cambio en una empresa mediana que aplica equipos de trabajo, el problema puede ser al revés: cómo desestructura un sistema de trabajo fragmentado con funciones limitadas, convirtiéndolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados de autonomía para los trabajadores, requiriendo una capacitación en campos técnico, administrativos y de interacción social.

Los instrumentos de autodiagnóstico de la gestión de los proceso, tanto para la gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia información cualitativa que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la producción, sobre cuál ha sido la trayectoria de innovación y a donde pretende irse la organización, así como los principales problemas a tender y los campos de formación que en este contexto emergen. Según las necesidades de la organización, se decidirán sobre los indicadores cuantitativos de gestión de proceso y los mecanismos de capacitación, procesamiento y seguimiento de la información generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de los trabajadores,

Sistema de Medición de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad donde participa y comunica de manera más directa el personal operativo, siendo los trabajadores  los actores principales del diseño y la manutención del sistema de medición propuesta. El proceso participativo de medición y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de medición y evaluación de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del personal, cambiando los padrones de motivación existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organización, mejorando la organización del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantación se hace en tres etapas.

En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organización por parte del personal, constituyéndose éstos los enunciados de un plan de formación-capacitación contextutalizado, es decir, donde las necesidades de la formación para mejorar la productividad aparecen simultáneamente con las necesidades de innovar la tecnología y la organización. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a éstos. Es el momento de la reflexión critica, empezando por la negociación de poder alcanzar desempeños superiores debido a las deficiencias materiales, tecnológicas, de relaciones y de recursos humanos en la organización, terminando con propuestas, algunas más factibles que otras, para rebasar la situación existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones funcionales y jerárquicas en la empresa, de que un desempeño superior requiere de compromisos factible y realísticos tanto por parte de la empresa como del personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero también otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia a demostrado, que con esta metodología las personal al presentar los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a si mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuación, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relación al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusión en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organización. Los espacios y necesidades de formación aparecen en el momento a través de los problemas señalados por terceras personas (evaluación de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataña a la organización en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los ‘buenos deseos’ con los que concluyó la etapa anterior, auto comprometiéndose el personal con objetivos alcanzables en la organización y con el aprendizaje requerido, estableciendo parámetros de desempeño que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnológico, organizativo, de relaciones laborales y educación-formación de la empresa (el SIMAPRO, sistema de medición y avance de la productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinación de los parámetros. A diferencia de los indicadores económicos-financieros, los del desempeño del recurso humano no se imponen desde ‘afuera’, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organización. Es un proceso de construcción de consensos entre los actores de la producción en cuanto a establecer los rangos en que el desempeño grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a éstos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.

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Es importante resaltar que la medición no deba quedarse como un fin en sí, sino que se considere como un vehículo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un desempeño superior. Son las reuniones de retroalimentación donde se deben generar la reflexión critica y la profundización de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a través del resultado de los indicadores, es aquí donde se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje que una capacitación en aula difícil logrará. Por otro lado, las reuniones de retroalimentación tendrán la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemáticamente un tema que en un curso de capacitación, razón por la cuál el esquema de aprendizaje se tendrá que complementar con un currículum de formación en un aula, basada en el binomio teoría-práctica, retomando los principales ejes problemáticos de la empresa.