Banco Dominicano del Progreso S.A.

INTRODUCCIÓN

Banco Dominicano del Progreso S.A. opera desde el año 1974 en República Dominicana. A partir de 2006, la entidad se concentró en reestructurar su plana gerencial, limpiar su cartera de colocaciones y mejorar sus estructuras y procedimientos internos de operación y control. Ello en respuesta a la delicada situación financiera, producto del actuar doloso o negligente de su plana ejecutiva anterior, que resultó en una mala calidad crediticia de parte considerable de las colocaciones y una fuerte pérdida patrimonial asociada.

Clave en el proceso de limpieza y creación de estructuras fue el apoyo del Grupo Vicini, que entregó recursos líquidos por más de US$ 120 millones. Estos fondos, unidos a su apoyo estratégico, permitieron sustentar al banco y salvarlo de una quiebra inminente. En términos generales, el banco retiró buena parte de la cartera vencida o de difícil recuperación de sus activos.

El banco realizó cambios en su plana gerencial, así como modificaciones y reforzamiento de sus estructuras operativas. La actual administración, ha impulsado cambios profundos orientados a un mejor ambiente de gobierno corporativo, así como hacia una mayor cultura de riesgo en la organización.

El negocio principal del banco son los préstamos comerciales, que tradicionalmente ha representado en torno a un 50% de sus colocaciones. No obstante, durante la segunda mitad de 2011, el banco realizó operaciones puntuales de descuento de facturas que implicaron un crecimiento importante en su cartera, específicamente sus colocaciones comerciales, lo que contribuyó a que estas aumentaran su relevancia, temporalmente, llegando a casi un 60% del total.

El resto de su cartera se distribuye en operaciones minoristas, siendo de mayor relevancia los créditos de consumo, luego las colocaciones en tarjetas de crédito, y por último, los financiamientos hipotecarios, en ese orden de importancia.

INVESTIGACION DE UNA EMPRESA

HISTORIA:

Fue fundado bajo el nombre de Banco de Boston Dominicano, S.A. en el año 1974, por un grupo de empresarios encabezados por Tomás Pastoriza, como filial del First National Bank of Boston. En el 1981 los inversionistas dominicanos obtuvieron la participación total en las acciones de The First National Bank of Boston. Así surgió el Banco Dominicano del Progreso en el 1984, nombre que fue adoptado para representar el logro obtenido en esta negociación.

En el año 1988 el Banco del Progreso se fortaleció bajo un nuevo marco de políticas y objetivos estratégicos, que servirían para guiar un ambicioso plan de restructuración y adecuación a las realidades del nuevo milenio.

Para el 1999 la institución logró una exitosa alianza con American Express, que consolidó su oferta diferenciadora en el sector financiero local. Al siguiente año, el Banco del Progreso adquirió mediante fusión por absorción el 96 por ciento de las acciones del Banco Metropolitano, fortaleciendo aún más su posición en el mercado dominicano.

Manteniendo su espíritu innovador, en el 2001 el banco presentó su nueva identidad corporativa mostrando un nuevo logo que expresaba los conceptos de avance y vanguardia.

En el año 2005 VICINI asumió la mayoría de las acciones de la entidad financiera, impulsando un nuevo proceso de transformación y consolidación de los servicios bancarios ofrecidos.

Esta nueva etapa institucional ha sido clave para definir un nuevo modelo de gestion y una filosofica empresarial. En el 2011 el Banco renueva por 10 años más su alianza estrategica con American Express, a traves de la adquisicion y emision de la linea centurion.

En Octubre del 2011 el Bando Capital, la cual permitira aumentar la cortera de creditos y de cliente, fortaleciendo su rentabilidad y contribuyendo a la consolidacion del liderazgo en el mercado financiero local.

MISION:

Hacer realidad las aspiraciones de progreso de personas y empresas para justos constituir un futuro extraordinario.

VISION:

En un proceso que se inicio en el 2010 y finalizo en el 2011, el Banco del Progreso renueva su vision y valores para adecuarlos a una institucion financiera que vala por el desarrollo del pais y de sus clientes. El respecto, la integridad, la pasion, el espiritu emprendedor, la excelencia y el analisis, forma parte de ese conjunto de valores que cada dia sirven de motivacion para impulsar la vision del Banco del Progreso, hacer realidad las aspiraciones de progreso de persona y empresa para juntos contribuir un futuro extraordinario.

OBJETIVO:

  • Uno de los principales objetivos de la emrpesa es diferenciarse de los demas Bancos por la calidad en la experiencia de servicios que brindamos (clientes interno o cliente externo).
  • Trabajar con eficiencia, eficacia y efectividad.
  • Buscar siempre la mejora continua en todo lo que hacemos.
  • Mejorar la eficiencia operativa de forma constante.
  • Gestionar los riesgos de forma integral.

VALORES:

Respeto: Tratamos a los demas de la forma en que queremos ser tratados, fomentando la diversidad de opinion, trabajo en equipo y la comunicación abierta y transparente.

Integridad: Actualmos con una conducta responsable, honesta y autentica en todas nuestras acciones.

Pasicion: Trabajamos con un entusiasmo que nace del orgullo de pertenecer a una empresa con autentica vocacion de servicios a sus clientes.

Emprendedor: Tenemos una actitud creativa y proactivo para enfrentar los desafios de forma segura y responsable.

Excelencia: Nos esforzamos ser las mejores en todo lo que hacemos, agregando valor y excediendo expectativas.

Analisis: Desarrolamos destrezas racionales para tomar decisiones basadas en logica e informacion solida, distinguiendo hechas de opiniones.

POSICION EN EL MERCADO

La calificación asignada a Banco Dominicano del Progreso S.A. se sustenta en la fuerte estructura operativa y de control implementada luego de los problemas internos, fraudes y pérdidas sufridas con anterioridad a 2005.

También considera, el fuerte respaldo entregado por sus accionistas, y de sus administradores Grupo Vicini, que con su apoyo financiero y estratégico permitieron la viabilidad de la institución posterior a su crisis.

Como contrapartida, refleja su aún alto nivel de activos improductivos y su efecto sobre sus aún débiles indicadores financieros, mitigados en parte por su excelente liquidez. Por otra parte, la calificación soberana de República Dominicana en “B+/Estables” por Standard & Poor’s introduce un factor de riesgo adicional en su industria.

La calificación del banco incorpora, además, su reorientación hacia segmentos masivos, que debieran permitir mayor diversificación de sus operaciones, pero que se caracterizan por un mercado con participantes muy competitivos y con posiciones consolidadas.

La entidad restructuró su organización y procesos internos, de forma de generar mayores controles y una cultura de crédito con sustento analítico, lo que requirió considerables inversiones y gastos.
Parte de la estrategia de Banco del Progreso es incrementar su actividad en el segmento de personas (consumo y tarjetas), que entrega una mayor atomización de operaciones y mitiga el riesgo de concentración crediticia. Como complemento, busca aumentar su venta cruzada, junto con potenciar canales masivos no tradicionales para mejorar la eficiencia operacional y mejorar la rentabilidad.

Si bien sus indicadores financieros han mejorado luego de la crisis interna y el posterior apoyo de sus propietarios, éstos se mantienen en rangos levemente inferiores a pares.

Los márgenes financieros sobre colocaciones se recuperaron y exhiben niveles superiores a comparables, lo que indica una mejor gestión crediticia y éxito en la estrategia de negocios.

Sin embargo, los indicadores medidos sobre activos, aunque crecientes, se mantienen bajos por la elevada proporción de activos no productivos. La eficiencia, medida como gastos operativos sobre margen financiero neto mejoró considerablemente durante el período analizado.

Este indicador superaba ampliamente el 200% en 2006 y alcanzó un 92,9% a septiembre de 2011. Sus gastos de apoyo son superiores al promedio del sistema financiero y su proporción debería disminuir en la medida que se materialice exitosamente la estrategia, disminuyan los activos no productivos y aumenten las colocaciones.
Una parte importante de los activos a septiembre de 2011 (12,8%) correspondía a bienes recuperados. Si bien este porcentaje ha disminuido en los últimos periodos, aún está en un nivel muy superior al de la industria.

Sus retornos se ven afectados por su reducido margen y su desfavorable nivel de eficiencia, producto de su sólida estructura pero baja escala de operaciones. A septiembre de 2011 su retorno sobre activos y patrimonio llegó a 0,8% y 11,1%, respectivamente, mientras que los retornos del sistema financiero fueron de 2,0% y 19,1%.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas:

  • Apoyo financiero y estratégico de Grupo Vicini.
  • Reciente reforzamiento de su equipo gerencial, estructuras y procedimientos operacionales y de control interno.
  • Sólida posición de liquidez.
  • Foco estratégico hacia segmentos masivos beneficiará su diversificación.

Debilidades:

  • Tener que entrenar todo el personal nativo, para adecuarlos a los estándares de la empresa.
  • Culturalmente los nacionales dominicanos se identifican con la marca de la competencia.
  • Hay mucha mano de obra poco capacitada en la zona donde esta instala su fábrica de producción.
  • Poseen pocas sucursales, en comparación con la competencia.
  • La mayor parte de sus cajeros automáticos están en el centro de la ciudad.
  • La agilidad y simplicidad en sus procesos.

Oportunidades:

  • Capacidad de realizar alianzas estratégicas.
  • El acceso de los sistemas modernos y tecnológicos.
  • La alta rotación de personal calificado en los competidores.
  • Procesos de quiebra de otras empresas.
  • Fenómeno de la globalización.
  • Propuestas de importantes empresarios comerciales
  • Liquidación o atrincheramiento de competidores
  • Deflación

Amenazas:

  • República Dominicana clasificada en B+/Estables por S&P.
  • Nivel de activos improductivos relevante, que afecta negativamente su margen y rentabilidad.
  • Altos gastos de apoyo asociados al fortalecimiento y a su plan de crecimiento.
  • Importante concentración de su cartera en sus mayores deudores.

RENTABILIDAD Y EFICIENCIA

Rentabilidad:

El banco presenta una rentabilidad con una tendencia creciente, pero aún inferior al promedio de sus comparables, tanto a nivel de resultado operacional como de última línea. A septiembre de 2011, el retorno fue de 0,8% y 11,1% sobre activos y sobre patrimonio, respectivamente, mientras que para el promedio del sistema financiero dominicano fue de 2,0% y 19,1%.

El bajo desempeño en relación a comparables responde a la menor eficiencia, compensada parcialmente por ingresos no operacionales relacionados a los activos recuperados.

Feller Rate espera que el desempeño continúe su tendencia a mejorar. Esto, en la medida que el banco aumente la escala operacional, lo que le permitirá mejorar su eficiencia, a su vez que disminuyan los activos no productivos y se avance en la rentabilización de su base de clientes a través de venta cruzada.

MARGENES:

Luego de los ajustes del año 2006, la entidad ha exhibido márgenes crecientes, que reflejan una adecuada estrategia y correcta gestión de negocios.

El banco se ha reposicionado exitosamente en segmentos de mayores spreads. Sin embargo, durante la mayor parte del plazo analizado, sus márgenes se han mantenido en rangos inferiores a los del promedio del sistema financiero de bancos múltiples en República Dominicana. A partir de la segunda mitad de 2010, sus márgenes alcanzaron niveles comparables al promedio del sistema, sin embargo aún inferiores a instituciones de similar orientación.

Sus márgenes están influidos negativamente y en una magnitud importante, por una antigua cartera de activos improductivos, consistente en bienes recuperados que la entidad mantiene en su propiedad. Una vez que el banco consiga la liquidación de dichos activos, sus márgenes debieran aumentar considerablemente.

Adicionalmente, la tendencia de sus márgenes dependerá de la capacidad de Banco Dominicano del Progreso para concretar su estrategia de crecimiento, diversificar sus ingresos e incrementar el aporte de las comisiones, a través de mayor venta cruzada.

El margen financiero total del banco alcanzó su mayor nivel en diciembre de 2010, llegando a un 9,7% de sus activos totales promedio, mientras que el sistema financiero a la misma fecha alcanzó un 9,9%. A septiembre de 2011, no obstante, su margen cayó a 8,7%, influenciado por las operaciones de descuento de facturas, por lo que aumentó la brecha respecto del sistema, que a la misma fecha mostró un 9,7%.

Al descontar el efecto de su cartera de bienes recuperados, su posición es bastante más fuerte. A septiembre de 2011, el margen financiero total sobre sus activos productivos promedio fue de 16%, mientras que el del promedio del sistema fue de 13%.

Provisiones:

La entidad realiza las provisiones sobre su cartera en base a la normativa impartida por el regulador.

El gasto en provisiones muestra una tendencia creciente en promedio, en parte debido a la reorientación de las colocaciones hacia segmento minoristas.

Adicionalmente, el banco ha ido paulatinamente implementando políticas y procedimientos en ámbito de riesgo que son esencialmente más conservadoras y estrictas.

No obstante lo anterior, el banco muestra una buena relación riesgo-retorno, con un nivel de gasto en provisiones sobre margen financiero total de 9,1% a septiembre de 2011, que se compara favorablemente tanto con sus competidores, que promediaron 11,8%, como con el promedio del sistema, de un 9,8%.

Respecto de los activos totales, su gasto en provisiones es bajo e inferior a su competencia, aunque está influenciado por su cartera de activos improductivos.

Históricamente, el stock de provisiones del banco medido como proporción de las colocaciones fue superior al sistema, dada su elevada cartera de créditos con problemas. No obstante, a medida que su cartera de créditos se ha ido normalizando a través de los castigos correspondientes, esta brecha ha desaparecido. A septiembre de 2011, el stock de provisiones sobre colocaciones vigentes netas del banco, al igual que el del promedio del sistema, era de un 4,1%

El stock de provisiones era suficiente para cubrir 1,1 veces la cartera vencida y en proceso judicial a septiembre de 2011, lo que era levemente inferior al promedio de la industria financiera dominicana, cuyas provisiones tenían una cobertura de 1,2 veces a la misma fecha.

Eficiencia:

Sus indicadores de gastos de apoyo medidos sobre el volumen de activos y al resultado operacional bruto son superiores al promedio del sistema financiero.

Durante los últimos años, el fortalecimiento de la estructura de la entidad implicó un alto nivel de gastos que generó una brecha importante respecto de sus pares. No obstante, el crecimiento de las colocaciones del banco ha implicado una mejora en sus indicadores de eficiencia que le ha permitido disminuir parcialmente dicha brecha. Si bien en 2011 tanto sus activos como sus ingresos crecieron, sus indicadores de eficiencia se han mantenido estables respecto de 2010, producto de gastos asociados a inversiones en su red de sucursales e inversiones en tecnología asociados a canales de atención remotos.

Al finalizar el tercer trimestre de 2011, la eficiencia medida sobre margen operacional bruto fue de 84,5% en comparación al 70,1% del sistema financiero dominicano. Pese a ello, este indicador se mantiene inferior a una vez, por segundo año consecutivo, pues hasta diciembre de 2009 su margen no alcanzaba a cubrir los gastos operacionales.

En general, el banco mantiene una estructura operacional y de control sobredimensionada para la escala actual de operaciones del banco pero que le entrega sustento para un sano y controlado crecimiento futuro, sin requerir inversiones adicionales importantes ni incrementos significativos en su nivel de gastos.

Con todo, la entidad debería continuar avanzando en su eficiencia operacional, aunque debería mantenerse en rangos superiores a la industria en el corto plazo. En este sentido, la consolidación de sus nuevos canales de atención, la salida de activos no productivos y mayor venta cruzada y penetración de su base de clientes deberían contribuir a ello.

ESTRATEGIA DE MERCADO

La nueva orientación pretende reenfocar la cartera hacia segmentos más masivos y atomizados, que permitan diversificar el riesgo y aplicar políticas estándar para la evaluación de los clientes y sus operaciones. Al mismo tiempo, se pretende rentabilizar los clientes y todas las estructuras de apoyo existentes, aumentando la venta cruzada.

Banco Dominicano del Progreso posee procesos crediticios estandarizados y explícitos, diferenciados por productos, pero que en términos generales contemplan uso de modelos y scorings automatizados, monitoreo periódico de clientes y líneas, tanto para tarjetas de crédito, préstamos personales y banca institucional.

La entidad busca crecer en el financiamiento de tarjetas y créditos por montos menores a RD$ 35 millones y aumentar el negocio transaccional y de servicios en banca corporativa más que las colocaciones de ese segmento. Todas las operaciones superiores a RD$ 35 millones, que no corresponden al nuevo foco de negocios del banco, son revisadas y aprobadas por el Consejo de Directores.

Las provisiones sobre la cartera de colocaciones son realizadas por el departamento de Administración de Riesgo de Cartera, que cumple con la normativa aplicable (REA).

El riesgo de mercado se maneja con una fuerte posición de liquidez tanto en disponible como inversiones financieras con vencimiento en el corto plazo. Estructuralmente, las instituciones financieras dominicanas manejan descalce entre los plazos de sus colocaciones y captaciones, lo que se mitiga con la mayor liquidez.

En cuanto al manejo crediticio, el banco posee también políticas explícitas para la cobranza, diferenciadas por productos y por el plazo de morosidad.

CONCLUSION

Banco Dominicano del Progreso es controlado por un grupo de fondos que son gestionados por el Grupo Vicini. Aunque participaban previamente en la propiedad, el control sobre la entidad se produjo a partir del año 2005, fecha en que la administradora de fondos del Grupo Vicini decidió apoyar estratégicamente al banco para evitar su quiebra.

Este apoyo se reflejó en el ingreso de capital fresco, con la consecuente dilución de accionistas históricos, y participación en la gestión a través del Consejo y designación de la nueva plana gerencial, lo que ha sido clave para la inyección de recursos y la restructuración de la entidad

El banco mantiene una organización fuerte acompañada por políticas de crédito detalladas y conservadoras, con procesos enfocados en una base analítica sólida para la toma de decisiones, acompañado de un ambiente de control interno estricto. La estructura, procesos y procedimientos actuales del banco, tanto en las áreas de riesgo como gran parte del banco, son el resultado de un largo trabajo realizado por la administración para fortalecer la entidad y evitar que se repitan situaciones de años anteriores y fortalecer su manejo crediticio. La nueva orientación pretende reenfocar la cartera hacia segmentos más masivos y atomizados, que permitan diversificar el riesgo y aplicar políticas estándar para la evaluación de los clientes y sus operaciones. Al mismo tiempo, se pretende rentabilizar los clientes y todas las estructuras de apoyo existentes, aumentando la venta cruzada.

BIBLIOGRAFIA

  • El Desarrollo de la Banca en la Rep. Dom. Del autor: Julio C. Estrella,
  • http://www.dominicanaonline.org/portal/espanol/cpo_banca.asp
  • http://www.progreso.com.do/
  • http://www.feller-rate.com.do/grd/bancos/bprogreso1112.pdf