MEDIDAS DE RENTABILIDAD

El propósito final de aplicar los principios de la producción ajustada y Seis Sigma es el mismo que el de la TOC: hacer dinero. El enfoque simplificado que nos ofrecería la TOC se denomina “rentabilidad”, que se define como el ritmo el cual la organización genera dinero mediante ventas. La rentabilidad se verá afectada por otras medidas utilizadas para controlar la velocidad del proceso y la precisión del control a lo largo de los procesos relacionados con la calidad. Sin embargo, al final todo quedara reducido al flujo de efectivo generado por las ventas, medida relacionada con el valor añadido de lo que el cliente pago el productor, por encima de lo que el productor pago por el material y los servicios necesarios para satisfacer al cliente. La rentabilidad se ve afectada por la demanda del cliente, la calidad y el valor diferenciado de la proposición de la oferta ofrecida por el productor al cliente. Las iniciativa de producción ajustada y Seis Sigma deben estar relacionadas con el aumento de la rentabilidad y con la utilización de la capacidad creada como resultado de los esfuerzo de mejora de la producción.

El inventario representa todo el dinero que el sistema dedica a comprar lo que después quiere convertir en rentabilidad. La TOC define el inventario como la inversión en propiedad, plantas y maquinarias más el dinero dedicado a la materia prima, al trabajo en el proceso y a los bienes terminados acumulados en el proceso de producción y en los almacenes. La TOC define la propiedad, las plantas y la maquinaria como factores de inventario pasivo, en contraposición con el inventario activo. La mayor parte del esfuerzo de producción ajustada, como ocurre con la TOC, se centra en minimizar o eliminar el inventario “activo”. A menudo las iniciativas de producción ajustada y Seis Sigma crean una capacidad excesiva que tiene que ser utilizada para generar una rentabilidad adicional o vendida para reducir el nivel de inventario.

Uno de los temas principales a los que tienen que hacer frente las empresases medir el éxito de las iniciativas de producción ajustada y Seis Sigma. Muchas de las medidas se relacionan con entender, con la necesidad de demostrar el éxito y resultados y el pensamiento del mundo de costes utilizado para determinar el progreso y medir las mejoras. Las medidas de rentabilidad definidas anteriormente pueden utilizarse para controlar el ritmo de mejora general. La productividad puede ser evaluada o determinada al dividir la rentabilidad por los gastos de explotación.

POLITICAS CLASICAS PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD

Ese mecanismo es el modelo de negocio, que toda empresa tiene, aunque sea por default.

Esta es una guía breve de diez herramientas (tomadas de este seminario) que puede utilizar una empresa para poner a punto su motor -el modelo de negocio- y mejorar su rendimiento:

1. Ampliar el alcance del producto y el mercado.

Cada empresa produce y vende concentrándose en determinados clientes, áreas geográficas y segmentos de mercado. Cambiar o ampliar esas variables puede producir innovación y mejora en el desempeño de la empresa.

2. Modificar las bases de la diferenciación.

Una empresa se diferencia de las demás en su mismo sector por una o más características que que hacen que sus clientes elijan sus productos. A mayor grado de diferenciación, menos competencia. A menos diferenciación, más competencia y menores ganancias.

3. Aplicar las capacidades básicas en otras oportunidades de negocio

Las capacidades básicas son lo que una empresa sabe hacer. Son habilidades, destrezas. Para identificar una capacidad básica uno debe preguntarse: ¿qué cosa sé hacer:

– a- mejor que los demás, y
– b- que sea valioso para mis clientes?

Si a esas capacidades les busco aplicación en otras oportunidades de negocio o productos, puedo encontrar formas de mejorar los ingresos y el desempeño de la empresa.

4. Reutilizar activos estratégicos.

Los activos estratégicos son lo que la empresa posee. Son cosas, no técnicas. Pero pueden ser tangibles (cosas físicas), como talleres, máquinas, terrenos, fábricas, o intangibles, como patentes, marcas, datos de clientes, etc. Esos activos pueden ser utilizados también para desarrollar nuevas unidades de negocio o aprovechar nuevas oportunidades comerciales.

5. Modificar la ejecución y el apoyo

La ejecución y el apoyo es la forma en que una empresa llega a los clientes, los canales comerciales que usa y los servicios y el apoyo que les presta a sus clientes. Modificando cualquiera de estas variables una empresa puede ampliar su mercado y/o su rentabilidad.

6. Aprovechar la información sobre los clientes.

En la relación con los clientes se recogen conocimientos e información que son potencialmente valiosos para el desempeño de la empresa. La forma en la que empresa interpreta y utiliza esa información puede ser muy valiosa en términos económicos.

7. Crear y aprovechar la comunidad con los clientes.

En muchos casos las relaciones entre clientes y empresa van más allá de la pura relación económica. Hay cierta lealtad de los clientes o inclusive identificación con la marca o la empresa. Esas situaciones, relativamente poco frecuentes, pueden ser creadas, estimuladas, para crear lazos entre clientes y empresa que tengan un componente más fuerte o más profundo que el sólo intercambio económico.

8. Modificar la estructura de precios.

Hay varias alternativas en cuanto a la forma de cobrar a los clientes. Se puede cobrar por un producto, por un servicio, por una membresía, se puede cobrar directamente o indirectamente por un tercero, se puede cobrar por un paquete o por cada componente por separado, se puede cobrar un precio fijo o se puede cobrar por tiempo, se puede cobrar en efectivo o en especie.

9. Incorporar los proveedores al modelo de negocio.

Los proveedores son quienes están antes que nuestro emprendimiento en la cadena de valor. Tener una relación privilegiada o estrecha con ellos puede darle a la empresa una ventaja. Sus innovaciones, su calidad y su eficiencia, son las nuestras. Elegir a los proveedores y mejorar las relaciones con ellos es así de importante.

10. Aprovechar las capacidades de otras empresas.

Los socios son proveedores de componentes críticos o especiales. La relación con ellos es más horizontal que con los proveedores. Las capacidades y activos de nuestros socios son nuestras capacidades. Eligiendo correctamente a mis socios incorporo capacidades que antes no tenía. Ellos saben hacer cosas que nosotros no sabemos.
Cada una de estas diez herramientas puede usarse individualmente o en conexión con otras en una tarea permanente de ajuste y mejoramiento. Innovar en el modelo de negocio de una empresa (como mejorar un motor) es una tarea que no termina nunca.

RAZONES FINANCIERAS GERENCIALES

Son herramientas de análisis financiero que sirven para diagnosticar la situación financiera de las empresas con base a relaciones que se establecen entre la cifras del Balance General, del Estado de Pérdidas y Ganancias o entre ambas.

Se pueden agrupar de diversas maneras y se usan para:

  • Guiar al gerente en el Control Interno de la empresa.
  • Proveer información comparativa con los resultados de la empresa.
  •  Analizar las tendencias de la ejecutoria financiera y señalar desviaciones significativas.