Comunicacion Empresarial

LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

Cualquier análisis de la comunicación em¬presarial debe tener en cuenta, previa y nece¬sariamente, todos aquellos elementos teoréti¬cos formulados a lo largo de la historia en el estudio de las organizaciones.

Si partimos de la base de que la comunica¬ción existe por sí misma y que, lógicamente, se plantea como elemento de relación y, por tan¬to, como elemento social, una de las primeras líneas de análisis del tema iría dirigida hacia el papel que la comunicación, en un sentido am¬plio, ha tenido en la teoría sociológica de la orga-nización y la motivación a lo largo de la historia.

Este análisis, no desarrollado específica¬mente, correría paralelo a la misma historia: de la comunicación como elemento de rela¬ción a la comunicación como instrumento motivacional. Es decir: del taylorismo a la intro-ducción del balance social como elemento de gestión empresarial (utilización única de las capacidades fisiológicas del individuo; concep¬to «relaciones humanas» como catalizador de una mayor productividad; teorías motivacionistas concepto dirección participativa o personalización del trabajo, teoría individua¬lista-; la aparición paralela de la Teoría Gene¬ral de Sistemas -consideración de la empresa como un ente organizado, total, complejo, per¬seguidor de fines intencionales igualmente complejos y, sobre todo, abierto a un entorno del cual depende.

LA EMPRESA ASEDIADA

Pese a todo, sólo es hasta bien entrados los setenta cuando se empiezan a notar los progre¬sos en el campo de la comunicación empresa¬rial. Y ello como reacción a lo que autores como Armand Mattelart han definido bajo el concepto de «empresa asediada».

En este sentido, en el número del mes de enero de 1979 de la prestigiosa revista nortea¬mericana Business Week podía leerse: «La em¬presa está sitiada por el movimiento consume-rista, por ecologistas, por defensores de la liberación de la mujer, por el movimiento pro derechos civiles y un sinfín de grupos activis¬tas. Sus demandas se han traducido progresi¬vamente, en una oleada sin precedentes, de in¬tervenciones del Gobierno Federal y de los Estados en los negocios de la empresa. Incluso sin la interferencia del Gobierno, los activistas están obligando a las empresas a cambiar de política. Esto puede suponer desde una sus¬pensión de préstamos a África del Sur, hasta la reducción de ventas de leche en polvo en los países en vías de desarrollo. Añadan a esto el aumento de la competitividad, el creciente te¬mor a ser comprados por «tiburones» («outsiders, en el original) y los nuevos retos lanza¬dos por los empleados, y podrán hacerse una idea de lo que está ocurriendo.

Otro dato: un sondeo realizado en Estados Unidos, en 1979, por la firma Louis Harris, ci¬tado por Mattelart en su último libro La inter¬nacional publicitaria, ponía de manifiesto que no más de un 22 por ciento de la población americana confiaba en los dirigentes de em¬presa, frente a un 55 por ciento a principios de la década.

COMUNICACIÓN INTERNA

De acuerdo con aquella obviedad, la comu¬nicación interna es aquella que se desarrolla en el interior de una determinada organiza¬ción. Pero, en sí misma, la comunicación no es nada si no persigue, como cualquier otra acti¬vidad de la empresa, complementar la obten¬ción del objetivo social de la misma.

En este sentido, la comunicación interna sería el mecanismo que permite que en una empresa o institución todo el mundo sepa por qué hace su trabajo y, como consecuencia de ello, por qué lo hace de aquella manera y no de otra. La aparente sencillez de la definición. El profesor Hans Johnsson ya detectó hace años esta dificultad al afirmar que si la empre¬sa pusiera la décima parte del esfuerzo creati¬vo que pone en la información dirigida al cliente en las comunicaciones internas, mu¬chos de los problemas potenciales «típicos» en las empresas nunca ocurrirían.

Como contrapunto, Albert Shapero, profe¬sor de la Universidad del Estado de Ohio, a la vez que establece dos reglas de oro en este sen¬tido, dota al planteamiento de una primera aproximación a esa relación directa comunica¬ción – cuenta de resultados a la que antes hacíamos referencia-: «Todo lo que mejore la cualidad y cantidad de la información al alcan¬ce de una organización profesional, y/o mejo¬re su capacidad de recibir, procesar, aplicar y transmitir información, mejorará la producti¬vidad de la organización.» Para añadir más adelante: «Todo lo que mejore la cualidad y cantidad de la información disponible al al¬cance de un profesional y/o mejore la capaci¬dad de ese profesional para recibir, procesar, aplicar y transmitir información, mejorará la productividad de dicho profesional.

COMUNICACIÓN INTERNA Y MOTIVACIÓN

Pero, ¿la comunicación interna motiva? La motivación es, probablemente, uno de los fenómenos más complejos del ser humano. Aplicado al mundo de la empresa, el estudio de la motivación agudiza su complejidad hasta límites insospechados. Autores de todo el mundo han enunciado teorías y desarrollado técnicas sobre la motivación aplicada a las or¬ganizaciones. Desde la famosa pirámide de Maslow (necesidades básicas -comer, beber (fi¬siológicas), educación, cultura, confort (adqui¬ridas) etc.-, necesidades de seguridad y estabi¬lidad; necesidades de pertenencia y amor; necesidades de estimación; necesidades de autorrealización) hasta la famosa «patada en el trasero» (kick in the ass) como elemento motivador de Herzberg, la literatura es extensa.

En este mismo sentido, el famoso experi¬mento de Rosenthal en los años sesenta utili¬zando ratas de una misma carnada (más tarde repetido con niños en edad escolar) entregán¬dolas a dos grupos diferentes, marcándoles ex-pectativas diferentes (enseñarles a salir del la¬berinto) con resultados diferentes, es ya un clásico del estudio de la importancia de las ac¬titudes y la motivación en las personas.

Cada empresa es un mundo, con unas cir¬cunstancias absolutamente únicas, incluso en el mismo sector de actividad. Lo que sirve para una, puede ser inútil para otra. Esta constatación excluye explícitamente la búsqueda de manuales mágicos que sirvan para todo y para todos. No existen recetas en¬cantadas que permitan generalizar soluciones únicas a problemas concretos. Una planifica¬ción adecuada, una metodología rigurosa y un control preciso nos permitirán abordar cada caso según sus necesidades y de acuerdo con sus exigencias específicas.

Kurt Back fue de los primeros que estudió los procesos de transmisión de rumores en una organización industrial. En uno de sus prime¬ros estudios y tras lanzar un rumor en una de¬terminada empresa, con los controles estable¬cidos al efecto, se comprobó que de 17 comunicaciones registradas, 11 se dirigían ha¬cia arriba dentro de la estructura jerárquica, 4 en sentido horizontal y 2 solamente hacia aba¬jo. La explicación al fenómeno no es simple aunque, por regla general, se puede afirmar tal y como lo hacen investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard, que cualquier individuo se interrelaciona en la mayoría de los casos con sus iguales, pero, al mismo tiem¬po, lo intenta con los que pertenecen al estatus más elevado.

Una interpretación más maligna del fenómeno podría llevarnos a pensar que es precisa¬mente hacia arriba donde el rumor puede de¬mostrarse más eficaz, no en vano son nuestros superiores, a través de sus decisiones, quienes pueden variar nuestro propio estatus.

INTEGRACIÓN EN EL PROCESO DE GESTIÓN

A los tres requisitos fundamentales de la co¬municación empresarial, desarrollados por Gonzalo Fernández -globalidad, permanencia y expertez o conocimiento técnico-, habría que añadirle un cuarto: la integración de la comu¬nicación en el proceso de gestión o, como el propio Fernández señala: el análisis de la comunicación incorporado al proceso de toma de decisiones de la empresa. Las diferentes escuelas de la comunicación empresarial lo han venido señalando desde hace muchos años: sin comunicación interna no puede haber comunicación externa.

Y ello porque, por un lado, el personal, como sujeto activo-pasivo de la comunicación interna, conforma el propio concepto metoní-mico de «empresa». Y, por el otro, porque como persona, incorpora en sí mismo a, como mínimo, dos elementos fundamentales en lo que a la configuración pública de su empresa se refiere: es un intermediario y es un líder de opinión.

Es un intermediario porque se sitúa entre su organización y su entorno. Es un líder de opinión, en cuanto parece evidente la capacidad de cualquier persona que trabaja en una empresa de influir en su entorno inmediato en cuanto a las opiniones vertidas sobre las actividades de su propia or¬ganización, siendo incluso irrelevante la ocu¬pación real de esa persona en la empresa en cuestión. Un empleado de una empresa eléctrica es un líder de opinión en su escalera de vecinos

COMUNICACIÓN Y CUENTA DE RESULTADOS

Comunicación viene de «comunicare» que, en latín, significa poner en común. Poner en común proyectos, ideas, problemas… Con el único fin de ayudar, de hacer confluir los inte¬reses de la empresa hacia la mejor consecución de su objetivo social es decir, hacia la mejora de su cuenta de resultados. Pero, el aparente riesgo que supone asegurar en las organizacio¬nes el intercambio de ideas mediante el ejerci¬cio de la libertad de expresión en el marco de unas reglas del juego conocidas, suele ser un «rubicón» más que difícil de atravesar por par¬te de ciertos directivos de empresa.

Resulta difícil encontrar empresas en las que se valore, en strjusto término, el potencial que un correcto proceso comunicativo encie¬rra como soporte y ayuda en la obtención de ese objeto social. En ocasiones, analizando al-gunas organizaciones, uno se pregunta si real ponencia presentada en la conferencia anual.

COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN

A menudo no resulta suficiente con tener la voluntad de comunicar y unos buenos canales para hacerlo si el mercado no está en disposición de “comprar” nuestro producto o si no puede ejercer su derecho a escoger. Y ello es válido en cualquier dirección. Las tres compo¬nentes básicas del planteamiento clásico del marketing (producto-canales de distribución-mercado) resultan también de utilidad como base de análisis dedicado a la comunicación in¬terna.

Lo que se recibe por obligación, no se agra¬dece. La comunicación hay que desarrollar¬la no por obligación, no porque esté de moda, ni siquiera porque crearnos que resulta útil. Hay que desarrollarla con el convencimien¬to de que, a la transparencia informativa, al diálogo interno, le sigue inexorablemente la transparencia en la gestión. Es en ella, en esa transparencia, donde se encierra la auténti¬ca credibilidad que legitima socialmente a sus responsables y que nace de la libertad de los tra¬bajadores por conocer aquello que les afecta tan directamente, como es saber qué objetivos, hacia dónde se dirige esa empresa a la que dedi¬ca, no conviene olvidarlo, más de una tercera parte de su vida.

Diagnóstico de una realidad:

Pese a la ya abundante literatura sobre co¬municación interna, con frecuencia estructura¬da bajo principios filosóficos excesivamente superficiales y en su mayoría carentes de la im-prescindible aportación empírica, debemos en¬frentarnos a la realidad cotidiana.

La componente comercial:

La empresa es un producto que hace falta vender tanto en el interior como en el exterior. La comunicación se parece a una operación de marketing interno (vender y valorar).

La componente cultural:

La empresa es una comunidad humana que desarrolla su propia cultura. El trabajador, ele¬mento de esa comunidad, debe encontrar en la empresa un arraigo cultural que refuerce su adhesión más allá de la organización pura¬mente económica (integrar y obtener).

La componente humanista:

Esta corriente parte de la hipótesis de que un individuo frustrado no sabría ser un traba¬jador desarrollado. Para dar lo mejor de sí mis¬mo, el trabajador debe recibir un mínimo de consideración (considerar y desarrollar).

La componente política:

La comunicación interna es un elemento de estrategia social al servicio de una empresa per¬cibida como lugar de conflicto. Tiene como ob¬jetivo el prevenir los conflictos y ocupar un te¬rreno social antes de que otros hayan hecho circular falsos rumores o monopolizado los re¬cursos de información (dialogar y prevenir los conflictos).

La componente institucional:

La empresa está considerada como una ins¬titución, un cuerpo social, con el mismo título que la escuela, la iglesia, el ejército… El indivi¬duo está en su derecho de recibir una informa¬ción sobre la vida de esta institución, de tal ma¬nera que pueda participar plenamente en ésta y estar asociado a la toma de decisiones (con¬vertir en adulto al ciudadano).

Los resultados otorgaron a la componente cultural un 77 por ciento de las respuestas muy favorables; un 66 por ciento a la empresarial-un 56 por ciento a la institucional; un 53 por ciento a la humanista; un 49 por ciento a la co¬mercial y un 30 por ciento a la política.

Podemos afirmar, pues, que la componente cultural es la que predomina: la motivación principal promotora de una política de comu¬nicación interna, la más extendida, es la volun¬tad de crear o reforzar una cultura de empresa, de reforzar el espíritu de equipo y de desarro¬llar el sentido de pertenencia a una comuni¬dad.
Desde otra óptica, pero en la misma direc¬ción, un rápido diagnóstico de la realidad na¬cional, perfectamente homologable a la del oc¬cidente industrializado, podría muy bien ser éste:

TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

A estas alturas de la exposición, plantear una organización jerárquico-geométrica de la comunicación interna puede resultar ocioso. No está de más, sin embargo, recordar los ti¬pos de comunicación interna desde esa pers¬pectiva. Recordemos: 1. Descendente, cuyo fin es comunicar al personal las órdenes o las noti¬cias que emanan de la dirección de la empresa; 2. Ascendente, cuyo fin es obtener datos, noti¬cias, opiniones, aspiraciones, deseos y moral laboral del personal y 3. Horizontal, cuyo fin es promover el intercambio de datos e impre¬siones entre los miembros de un mismo nivel jerárquico o de su mismo grupo y hacer cohe¬rente la actuación global de la empresa. Como decía Moles en sus reflexiones sobre quí¬mica social, que numerosas propiedades de los seres humanos en grupo se deben al simple he¬cho de estar agrupados y de ningún modo al hecho de ser seres humanos.

EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Martha Saunders, señalaba en el trabajo an¬tes citado, que se está revelando una evolución en la teoría de la comunicación que. partiendo desde la teoría del mensaje, en la cual primaba el valor de la información del mensaje según lo construyera el emisor, hasta la teoría del recep-tor que incide en el efecto que produce ese mensaje y que, a su vez, viene determinado por todos los elementos que afectan a dicho recep¬tor al margen del propio mensaje (emociona¬les, situacionales, ergonómicos, etc.). Es decir, no sólo es importante comunicar, sino que hay que conocer qué efectos producirá esa comuni¬cación en las personas a las que va dirigida. Y estos efectos pueden estar condicionados por una serie de elementos del entorno que nada tienen que ver con los procesos comunicativos, pero que hay que tener muy en cuenta para no pedirle a la comunicación lo que muchas veces debería solucionar el sentido común.