Contabilidad Como Herramienta Estrategica

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Planteamiento del problemaa

La empresa de hoy no puede ser competitiva si no cuenta con sistemas de información eficientes de todo tipo, incluyendo un sistema de contabilidad.

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Ante un ambiente de globalización, donde la competencia es intensa entre todo tipo de organizaciones, del tamaño que sean, se necesita un flujo de datos constante y preciso para tomar las decisiones correctas y llevar a la entidad al logro de sus objetivos.

Sin la información proporcionada por la contabilidad sería punto menos que imposible tomar las siguientes decisiones:

  •  ¿A qué precio vender los productos?
  •  ¿A qué precio es conveniente comprar la materia prima?
  •  ¿Cuánto cuesta lo que vendo?
  •  ¿Cuánto gasto para vender?
  •  ¿Cuánto es el costo de administración?
  •  ¿Cuánto cuesta el dinero que se pidió prestado?
  •  ¿Cuándo debo pagar por los recursos que necesito adquirir?
  •  ¿Cuánto se supone que deben generar como rendimiento dichos recursos?
  •  ¿Cuánto dinero, si es necesario, debo pedir prestado?
  •  ¿Qué capacidad de pago puedo tener?
  •  ¿Cuánto está ganando o perdiendo la empresa?
  •  ¿Cuál opción de financiamiento es más conveniente?
  •  ¿Cuánto se puede repartir como utilidades a los accionistas?
  •  ¿Cuándo es conveniente pedir un financiamiento adicional?
  •  ¿Cuánto valen las acciones de los socios?
  •  ¿Cuál es la situación financiera de la compañía?
  •  ¿Es recomendable vender una parte de las acciones a nuevos socios?

Lo anterior es tan sólo una breve muestra de los diferentes tipos de decisiones que se pueden tomar basándose en la información proporcionada por la contabilidad. Vale la pena aclarar que, desde ese punto de vista, la información no es un fin en sí mismo. El fin de la contabilidad no es tan sólo generar la información, sino que ésta sea aprovechada para lograr la misión del negocio y para realizar los objetivos, planes y proyectos de los diferentes usuarios de la misma, tanto internos como externos.

Sólo así se puede dar a la contabilidad un sentido y un uso verdaderamente útil, un uso estratégico. Tan pronto como se le dé este tipo de uso a la contabilidad, se percibirá inmediatamente que la contabilidad estará apoyando o será de hecho una clara herramienta de competitividad para los negocios.

La magnitud del valor de la información es incalculable, ya que aquellas empresas que cuenten con la mayor cantidad y calidad de datos, podrán tomar las mejores decisiones. Es decir, la información es una herramienta de competencia que marca la diferencia a la hora de realizar acciones que impactarán en la salud financiera de una organización.

Supongamos una situación muy común hoy en día: existen dos, tres o más empresas que producen o venden los mismos productos o servicios. A los clientes les interesan cuatro atributos de lo que compran: precio, calidad, servicio y tiempo de entrega. Qué pasaría si una de las empresas tiene problemas en el flujo de información:

1. Acerca de la determinación del costo del producto y no está disponible, por lo tanto se le asigna uno no exacto.

2. Sobre el control de calidad y por lo tanto produce bienes defectuosos.

3. Acerca de las necesidades del cliente y su grado de satisfacción, resultando en una pérdida del mercado.

4. Sobre la fecha estimada de entrega del bien a vender y proporcionando como resultado una entrega tardía o inoportuna.

Sus clientes se irán con otras empresas que puedan cubrir sus expectativas.
Sin embargo, en una empresa donde la información antes mencionada es preparada correctamente y llega a las manos de las personas que la necesitan, se pueden evitar los problemas anteriores y, en consecuencia, mantener y ganar clientes. Es decir, le sirve como herramienta estratégica para luchar contra la competencia.

Como el mundo de hoy cambia rápidamente, exige que las empresas cuenten con mayor agilidad, flexibilidad, competitividad, etc. Es por ello la importancia de la contabilidad en las empresas y que deben utilizarla lo mejor posible para aprovechar al máximo su potencial ya que es de suma importancia.

En caso de no existir se podrían presentar diversos problemas dentro de las empresas y estos podrían ocasionar menor rendimiento.

En el pasado cuando las empresas eran pequeñas y las necesidades de información se satisfacían fácilmente, el tratamiento manual de la información era suficiente, sin embargo al aumentar los requerimientos de información de mayor calidad tenemos que emplear mas herramientas, pero que mejor que la contabilidad sea una de ellas.

Además las empresas no pueden o no llegan a ser competitivas sino cuentan con sistemas de información eficientes de todo tipo, incluyendo sistemas de contabilidad. Ya que a mayor información es mejor la toma de decisiones.

Por todo lo anterior tenemos la posibilidad de apoyarnos en el uso de herramientas y técnicas que nos permitan utilizar los sistemas de contabilidad para la correcta toma de decisiones. Sólo así se puede dar a la contabilidad un sentido y un uso verdaderamente útil, un uso estratégico. Tan pronto como se le de este tipo de uso a la contabilidad, se percibirá que es una clara herramienta de competitividad para los negocios.

Una persona con suficiente información, toma decisiones buenas para su empresa, pero una que carece de ella realiza dicha actividad en forma equivocada o incluso ni si quiera llega a actuar, es por ello la importancia de la contabilidad.

Formulacion del Problema

¿La Contabilidad como herramienta estratégica es el instrumento adecuado para procesar, interpretar y comunicar la información estratégica relevante y oportuna que sirva de apoyo al proceso de mejora continua.?

Objetivos de la Investigacion.

Objetivo General

Determinar la importancia de la contabilidad como herramienta estrategica.

Objetivo Específicos:

• Establecer mejora continua, no sólo en lo que respecta a su evolución, sino también en relación con los principales competidores.
• Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el objeto de poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos en las mejores condiciones posibles
• Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificación estratégica, que conduzca a la formulación de programas tácticos y operacionales que sean adecuados
• Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones correctivas y de adaptación que sean precisas, en un procede mejora continua, para alcanzar la excelencia empresarial.

Justificación de la Investigación

Para alcanzar mantener la excelencia empresarial a través de un proceso de mejora continua, es preciso utilizar información estratégica adecuada que elabora, interpreta y comunica la

Contabilidad como herramienta estraté¬gi¬ca.

Una empresa excedente es la que puede ser considerada como competitiva, rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial implica obviamente el reto de la mejora de la competiti¬vidad, lo que supone producir y vender productos y servicios que por su calidad y precio puedan hacer frente con éxito a los de las empresa competidoras.

Los principios de gestión estratégica de la excelencia empresa¬rial deben estar apoyados por una información estratégica relevante en lo que concierne a tres aspectos esenciales de las decisiones estratégicas:

  •  Clientes.El exterior es la fuente principal del negocio: el merca¬do es el rey.
  •  Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
  •  La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en aprovechar racionalmente las oportunidades detectadas en el entorno.

La empresa debe esforzarse al máximo en adaptarse al entorno; las necesidades del mercado cambian rápidamente con el paso del tiempo; por ello, constituyen una fuente de información indispensa¬ble para la configuración de la estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que implica:

  •  Contacto directo con el cliente
  •  Estudio de la problemática del mercado actual y potencial
  •  Conocimiento profundo del entorno (económico, político, legal, tecnológico …)

La dirección debe luchar constantemente por superar a los compe-tidores. Para ello necesita disponer de un sistema de información rá¬pido y eficiente que ponga a su disposición la información relevante y oportuna que sea necesaria para la adopción de las mejores estrate¬gias Producto – Mercado, en mocho de las cambiantes necesidades del entorno. Dicha información incluye todos los datos internos y exter¬nos a la empresa que puedan afectar a sus capacidades competitivas.

Las empresas excelentes se caracterizan también por poseer una cultura fuerte que emerge de su líder y se transmite de forma descen¬dente a través de toda la organización.

La cultura de la empresa tiene como ejes principales

  •  La motivación e integración de los recursos humanos. Un personal bien motivado es el activo más importante de la empresa.
  •  El fomento de un espíritu emprendedor. La participación en la toma de decisiones es esencial para mejorar la iniciativa y creativi¬dad de los directivos.
  •  El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que sea compartido por todos los individuos que integran la empresa.

La contabilidad como herramienta estratégica sirve de eficaz apoyo a la obtención de la excelencia empresarial, debido a la información estra-tégica que suministra a la Alta Dirección. Esta información no sólo sirve para fundamentar la elección de estrategias, sino también para mejorar la integración y eficiencia de los recursos humanos. Por ejem¬plo, los sistemas contables de Japón se emplean más para motivar a los empleados a actuar de acuerdo con las estrategias que para sumi¬nistrar datos precisos sobre costes, ingresos, beneficios; es decir, el rol de la contabilidad se orienta más a influir que a informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aque-llas en las que el personal está más motivado y se siente realmente parte de ellas, aportando nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideración hacia las personas es el eje principal de la cultura de la empresa.

Alcance de la Investigación

El resultado contable del ejercicio, u otra medida contable cualquiera de desempeño empresarial tiene, al menos, dos graves limitaciones:

  •  Es artificial dividir el desempeño en períodos arbitrarios de tiempo. Como es obvio, la vida de la empresa es indivisible.
  •  No es correcto medir el desempeño de un negocio con inde-pendencia de los cambios habidos en la posición estratégica relativa, ignorando así su capacidad para generar futuros beneficios.

II CAPITULO

Antecedentes

Fundamentos Teóricos

1.- ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en general, se considera un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos autores han identificado diferentes niveles de estrategia:

  •  Estrategia corporativa. Se refiere a la asignación de recursos entre varios negocios o divisiones de la empresa (unidades estratégicas de negocio).
  • Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio par-ticular o división; trata principalmente de la posición competiti¬va.
  • Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones específicas, dentro de un negocio particular; por ejemplo en distribución
  • La estrategia no está siempre implicada con largo plazo; puede referirse también al deseo de alcanzar una determinada situación futu¬ra mediante la adaptación de su posición competitiva a las cambian¬tes circunstancias del entorno.
  • De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las características de las deci-siones estratégicas se pueden resumir así:

1) Se refieren al ámbito de actividad de una organización y, por lo tanto, están ligadas al entorno de la empresa (interno y externo).

2) Relacionan las actividades de la organización con las oportunidades destacadas en el sector. Puesto que el entorno experi¬menta cons¬tantes cambios, es necesario tomar una serie de decisiones que permi-tan una continua adaptación a dicho entorno.

3) Requieren contrastar las actividades de una organización con sus recursos. Con el fin de aprovechar las oportunidades estratégi¬cas, será necesario disponer de fondos, capacidad, personal y demás me¬dios cuando se necesiten.

4) Tienen más implicaciones de fondos para la organización tales como: adquirir capacidad adicional, posibilidad de reasignar recursos, etc.

5) Están influenciadas por los valores y expectativas de los que eli-gen la estrategia. Cualquier reconsideración de la problemática de la empresa estará influida por las preferencias y concepciones directivas tanto como por las posibilidades del entorno.

6) Afectarán a la dirección de la organización a largo plazo.

7) Son complejas por naturaleza porque tienden a ser no rutina¬rias y comportan un gran número de variables. En consecuencia, sus implicaciones afectarán a toda la organización.

De importancia vital para la prosperidad de la organización es la habilidad de adquirir, asignar y utilizar recursos, para aprovechar las oportunidades del entorno y evitar sus amenazas que se ponen de ma-nifiesto al formular e interpretar el diagnóstico.

En síntesis, la problemática de las decisiones estratégicas implica para nosotros:

1º Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:

  •  Neutralizar una amenaza
  •  Superar una etapa de crisis
  •  Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
  •  Obtener, en fin, una ventaja competitiva.

2º Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con éxito el problema planteado.

3º Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indi-cando en cada una el riesgo asumido y el beneficio esperado.

4º Elección de la estrategia que la dirección considere óptima en orden a resolver el mencionado problema.

Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de dirección estratégica (CDE), puesto que de la información obtenida e interpretada deduce la existencia de un problema que conviene resol¬ver, plantea las posibles vías de solución y valora, en fin, las posibilida¬des de cada una. En la cuarta fase, puede (y debe) intervenir también, pero sólo en calidad de asesor, dados los amplios conocimientos que posee el responsable de la CDE.

Como es obvio, la decisión final (elección de la estrategia) incumbe a la Alta Dirección, la cual mostrará su preferencia, por ejemplo:

  •  Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a obtener, aún a costa de soportar un mayor riesgo.
  •  Minimizar el riesgo, contentándose con un menor beneficio.
  •  En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable sujeto a un riesgo aceptable.

2.- La ventaja competitiva de una determinada empresa.

Para conseguir el éxito empresarial es preciso esforzarse en la obtención de ventajas comparativas como base esencial de las estrategias producto / mercado.

En síntesis, la consecución de una ventaja competitiva para una empresa, se basa en obtener unos productos y servicios que impliquen:

  •  Unos cosas comparativamente menores, o bien
  •  Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejo¬res que las de los competidores actuales y potenciales.

La disminución de costes permitirá a la empresa, entre otras venta¬jas:

  •  Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen de facturación e incrementar la cuota de mercado, obtener econo¬mías de escala, etc.
  •  Aumentar su beneficio, lo que generará obviamente mayores re¬cursos que se podrán invertir en mejorar la gestión comercial (in¬cremento de la publicidad y comisiones a vendedores) lo que de¬berá traducirse en unas mayores ven¬tas, etc.

Los costes de calidad están formados por los dos componentes: COSTES DE OBTENCIÓN DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD

3.- La contabilidad de dirección estratégica como apoyo al proceso de planificación

(Alvarez López, 1985) el proceso de planificación y control es una labor pluridisciplinar cu¬yas tareas de coordinación, implementación y formalización corres¬ponden a la contabilidad, en sus distintas fases:

  •  Planificación y control a largo plazo: objetivos corporati¬vos, es-trategias y su implementación
  •  Planificación anual y control de gestión: objetivos funcio¬nales, programas y presupuestos
  •  Planificación operacional: metas por cada responsable, activida¬des concretas y con control operativo.

Posteriormente, la evolución del management y de la propia con-tabilidad, nos ha aconsejado escindir a efectos didácticos el sistema de Planificación y Control en dos subsistemas básicos:

  •  Planificación y control de tipo estratégico (dos o más años)
  •  Planificación y control de naturaleza táctica (un años en cuyo proceso se incluye la planificación y control de tipo operacional.

El output de la planificación y control estratégico represen¬ta el in¬put de la planificación táctica y del control de gestión. La información que requiere el primer subsistema la obtiene, analiza e interpreta la contabilidad de dirección estratégica. La información que nutre el se¬gundo subsistema incumbe a la contabi¬lidad de gestión y a la contabi¬lidad financiera.

En este epígrafe nos vamos a referir brevemente a la planifi¬cación estratégica. El último tema tratará, en apretada síntesis, del control estratégico.

Como hemos estudiado en varios trabajos, por ejemplo (Alvarez y Blanco, 1990) la contabilidad de dirección estratégica tiene por objeto:

1. Procesar, interpretar y comunicar a la Alta Dirección informa¬ción relevante y oportuna (de origen externo e interno) para apoyar la adopción de decisiones estratégi¬cas y estructurales
2. Liderar, coordinar y formalizar, en su caso, el proceso total y co-herente de planificación y control que, de forma pluri¬disciplinar, se lleva a cabo en la empresa.
3. Asesorar a la Alta Dirección en el proceso de adopción de deci-siones, a causa de los amplios conocimientos de tipo genera¬lista que posee el responsable de CDE, tanto en lo que respecta al entorno empresarial que escruta de modo permanente como a la propia organi¬za¬ción.

Una vez seleccionadas las estrategias de la empresa:

  •  corporati¬vas
  •  competitivas (por reducción de costes, por diferencia¬ción)
  •  producto/mercado (de crecimiento, desarro¬llo, diver¬sifica¬ción)

Para alcanzar los objetivos corporativos, es preciso impul¬sar adecuadamente su desarrollo mediante un plan estratégico, más o menos formalizado, que será implementado a través de progra¬mas tácticos cuya valoración se hará en los presupuestos funciona¬les y ma¬estros como resumimos a continuación:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Fines y cultura de la organización. 5. Objetivo táctico y operacionales de mejora continua.

Diagnóstico de la empresa externo, interno y posición competitiva. 6. Programación táctica:

valoracion. y seleccion. de opciones (optimación)

. Estrategias empresariales

  •  planteamiento
  •  valoración
  •  selección
  • optimismo 7. Presupuestos funcionales de gastos e ingresos.

Presupuestos maestros:

  • de tesorería programada
  • de resultados provisionales
  • balance provi¬sional
  • (síntesis pa¬trional)

De acuerdo con el Dr. Wendy Currie (1993) el reto más signi¬fica¬tivo al que se enfrentan los fabricantes en todo el mundo es identificar nuevos mercados para la venta de productos de calidad que puedan ser entregados a los clientes en el plazo más corto de tiempo.

4.- Control estratégico

El funciona¬miento eficaz de una empresa debe estar basado en una ade¬cuada estrategia cuya elección impli¬ca un, diagnóstico previo de la organi¬zación y la determi¬nación de la posi¬ción compe¬titiva de cada una de las uni¬dades estratégi¬cas de negocio (UEN).

La información que provee la conta¬bilidad de dirección estra¬tégica (CDE) no se limita a plantear y valorar las dis¬tintas opciones eco¬nómi¬cas para apoyar la selección de una mejor alternati¬va; es necesario, ade¬más, asegurar el eficaz desarrollo e imple¬mentación de la estrategia adoptada que permita a la empresa una correcta adaptación al entor¬no y la consecución de los objetivos corporativos en las mejores condi¬ciones posibles. El con¬trol estratégico -eficaz instrumento de gestiones la principal herra¬mien¬ta del seguimiento de la estrate¬gia.

Mientras que la planificación estra¬tégica es a largo plazo y se divide por años, la planifica¬ción táctica es a un año y se desglosa por me¬ses, lo que permite desarrollar en cada ejercicio la par-te correspon¬diente del plan es¬tratégico.

Para algunos autores, el plan estratégico no se controla; se trans-forma en presupues¬tos operativos anua¬les y estos son los que se con¬trolan. Nos referi¬mos al llamado control operativo. Para Fernández Romero (1992) de cuyo trabajo re¬sumimos el resto del epígrafe, el control operativo adopta dos formas:

  •  control presupuestario, cuyo punto de refe¬rencia son los pre-supuestos anuales: costes e ingresos.
  •  control de gestión que se basa en los ob¬je¬tivos anuales.

Pero no son sólo los resultados (de los presupues¬tos o de los objeti-vos) los que se contro¬lan; debe controlar¬se también una si¬tuación competitiva prevista, una deter¬minada hipótesis, etc. En este enfo¬que se distinguen tres clases de con¬trol:

  •  control ex-post: realización / objetivos y presu¬puestos (desviacio¬nes). Es el control operati¬vo que, en sínte¬sis, impli¬ca.
  •  control IN-VIA: evaluación hipótesis, previsiones estraté-gicas/pro¬gramas (cam¬bio estratégico).
  •  El control IN-VIA (control estratégico) no puede realizarse en el sentido tradicional del control operativo; el objeto de control son las bases sobre las que se ha elaborado el plan estra¬tégico.

Mientras un plan operativo anual tiene poca base si no se inserta en el marco de un plan estratégico cuyas decisiones suelen ser a medio y largo plazo, un control operativo no tiene sentido si no se con¬templa en el marco de un control estratégico.

El control estratégico se deberá llevar a cabo, al menos, trimestral-mente; es un tiempo razonable para detectar ciertos cambios que pue¬den resultar vitales para el éxito de la em¬presa, salvo que se produz¬can cambios importantes e inespera¬dos que afecten a los fines, a la situación competitiva, a las hi¬pótesis y previsiones del plan estratégi¬co, incumplimiento sistemático de programas, etc. En estos casos, será preciso efectuar un control estratégico en el momento de la de¬tección de los mencionados cambios o bien cuando surgen importan¬tes contingencias.

5.- Ventajas del control estratégico se destacan las siguientes:

  • Se anticipa el perio¬do de control, sin esperar a la obten¬ción de re-sultados, puesto que se considera la validez de las hipótesis planteadas y de los programas diseñados antes de su realización.
  •  Se juzgan las decisiones no sus resultados; éstos pueden ser úni-camente imputables a los encargados de su ejecución.
  •  Se conserva constante la validez del plan, puesto que se actualiza con el control estraté¬gico.
  •  Se mantiene y fomenta la mentalidad estraté¬gica y, en espe¬cial, la preocupación por el largo plazo.
  •  Mejora la eficiencia del equipo de planifica¬ción en su misión de cooperación con la dirección en el proceso empre¬sarial de mejora con¬tinua.

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