autoevaluacion de control

Conceptualización de la Autoevaluación del Control

La Autoevaluación en control (Control Self-Assessment-CSA) es ampliamente reconocida como una herramienta que puede ayudar a los auditores internos y a otros relacionados con el control a examinar y evaluar los procesos de negocios y la efectividad del control hacia el interior de las organizaciones. La CSA sirve como herramienta interactiva y de colaboración que facilita la interacción entre los auditores y los directivos de las empresas.

Glenda Jordan, en su libro Control Self-assessment: Making the Choice de 1995, define el CSA de la siguiente manera:

“Un proceso formal documentado, en el cual la Alta Dirección y su equipo de trabajo juzgan la efectividad del proceso adelantado y deciden si la probabilidad de alcanzar alguno o todos los objetivos de la entidad son razonablemente seguros”.

La definición de la autovaloración de control, como se encuentra en la literatura del Instituto de Auditores Internos (IIA), es:

“Un proceso a través del cual se examina y evalúa la efectividad del control interno. El objetivo es proveer una seguridad razonable para que todos los objetivos de la entidad sean alcanzados”.

Estas definiciones hacen referencia a la Alta Dirección y al equipo de trabajo (no a la Oficina de

Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces) conformado para evaluar la efectividad de los controles internos. La autovaloración del control es un cambio de roles del enfoque tradicional donde la Oficina de Control Interno evaluaba la efectividad del Sistema de Control Interno en función de alcanzar los objetivos y deja la responsabilidad en los dueños de los procesos.

Así mismo, estas definiciones hacen énfasis en el enlace que debe existir entre la efectividad de los controles internos y el logro de objetivos. Es importante señalar que aunque no se haga mención directa al tema de la administración del riesgo, se percibe que no es posible evaluar el control implementado para alcanzar un objetivo sin considerar el riesgo que pueda impedir su logro.

En ese orden, la CCSA es un programa especialmente diseñado para todos aquellos que ejercen y son responsables de dirigir los cambios de su organización. Los profesionales con alguna experiencia en CSA complementarán sus conocimientos con este programa integral, además de enriquecerlos en materia de riesgos y modelos de control. Los practicantes de la CSA — con frecuencia considerados como verdaderos expertos en la materia— reforzarán los conceptos vitales para usar con eficiencia el CSA, lo que coadyuvará al logro de los objetivos de las organizaciones a las que les prestan servicios.

Contenido del examen ccsa

El examen ccsa mide el grado de entendimiento del candidato sobre los principios fundamentales del CSA, sus procesos y temas relacionados, como son: riesgos, controles y objetivos de negocio. El examen comprende una sola sesión e incluye 125 preguntas de opción múltiple que cubre los aguantes seis temas:

Dominio I: Fundamentos de CSA.
Dominio II: Integración del programa de CSA.
Dominio III: Elementos del proceso de CSA.
Dominio IV: Desempeño organizacional y objetivos de negocio.
Dominio V: Identificación y evaluación de riesgos.
Dominio VI: Teoría y aplicación del control.

 

Requisitos para participar en el programa

Estos requisitos son en materia educacional, llenado de solicitud de inscripción, experiencia laboral y otros complementarios.

Educacionales. Los candidatos deberán contar con grado de licenciatura o equivalente, otorgado por alguna institución pública o privada de nivel superior.

Solicitud de inscripción al programa. Se deberá requisitar y entregar el formato de solicitud de inscripción al programa (disponible en la página de Internet del instituto u organización de auditores internos promotora del programa). La solicitud habrá de contemplar referencias que deberá proporcionar una persona con responsabilidades de supervisor; frente, profesor o auditor interno certificado. La persona que proporcione las referencias deberá conocer al candidato por un mínimo de tres meses.

Experiencia laboral. Los candidatos deben tener una experiencia mínima de dos años en el ejercicio de la /8965 7

auditoria interna o equivalente. El grado de maestría puede sustituir un año de experiencia laboral. La documentación comprobatoria de experiencia laboral puede enviarse con la solicitud de registro del candidato o en fecha posterior antes de la presentación del primer examen.

8.2- Características del CSA

Los servidores evalúan los controles internos de sus procesos.

  •  La autovaloración del control puede realizarse en la entidad sin la participación directa de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces.
  •  La autovaloración del control utiliza estrategias que pueden ser nuevas para la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, entre las que se encuentran el desarrollo de destrezas para actuar como facilitadores de grupo, elaboración de encuestas o votaciones anónimas.
  •  La autovaloración del control es la mejor forma de analizar controles “suaves” o informales, los cuales requieren de la cooperación y participación de la parte auditada, en vez de las auditorías tradicionales.
  •  El grupo de trabajo elabora un informe sobre la autovaloración del control en vez de uno de auditoría interna.
  •  Los talleres realizados para la autovaloración pueden usarse para capacitar en la administración del riesgo y el mejoramiento del Sistema de Control Interno al grupo de trabajo.
  •  La Alta Dirección está más involucrada en el proceso de auditoría ya que recibe información.

 

El valor agregado de la autovaloración del control consiste en que al involucrar al personal en la evaluación del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos, facilita la identificación de los riesgos y las soluciones de estas, así como la efectividad real de los controles. La autovaloración del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades del

Sistema de Control Interno.

8.3- Beneficios y limitaciones del CSA

Los beneficios de la autovaloración del control se pueden ver desde los procesos de la entidad. En ese orden de ideas, se pueden listar los siguientes:

Beneficios:

Procesos de la entidad más eficientes y efectivos: El aspecto clave de la autovaloración de control es que los servidores relacionados en el proceso pueden ayudar a definir cómo hacer su trabajo mejor. Debido a que la autovaloración enseña a los servidores a evaluar los riesgos y controles, el equipo de trabajo y el responsable de un proceso pueden encontrar frecuentemente la raíz causante de los problemas, lo cual es un paso importante para encontrar una solución efectiva para lograr los objetivos de la entidad. El mejoramiento realizado a través de la autovaloración puede traducirse en una variedad de beneficios tales como productos de mejor calidad, reducción de retrasos en la producción e incremento en la satisfacción de los clientes.

Mejora en los controles internos: La Alta Dirección y los servidores relacionados con un proceso están en una buena posición para identificar debilidades de control. El proceso de autovaloración del control ayuda a reforzar que todos los servidores son responsables de asegurarse de que los controles sean aplicados aunque las actividades de implementación del control interno son responsabilidad de la Alta Dirección. Por lo tanto, la autovaloración de control motiva a la Alta

Dirección a tomar la “responsabilidad” del proceso de control y las acciones correctivas tomadas por el equipo de trabajo son frecuentemente más efectivas y oportunas. Si los controles no están funcionando como se espera, todos los servidores tienen la responsabilidad (y oportunidad a través de la autovaloración del control) de identificar y comunicar cualquier percepción de debilidad de control o riesgos de la entidad. El proceso de autovaloración del control es especialmente efectivo en la evaluación e identificación de los controles informales o “suaves”.

Algunos de los posibles beneficios de las mejoras al control interno incluyen la mejor protección de los activos, incremento en el cumplimiento con leyes y regulaciones, y más oportunidades de supervisión.

Mejor evaluación y administración de riesgo: La autovaloración del control es un medio para mejorar la comunicación entre los servidores y la Alta Dirección relacionados con un proceso. El aumento de la comunicación puede resultar en que el equipo identifique riesgos específicos y sugiera formas de mejorar los controles necesarios para mitigar las exposiciones potenciales a ciertos riesgos. La actualización permanente de la autovaloración de control ayuda a asegurar que los riesgos actuales sean manejados apropiadamente y los nuevos riesgos están apropiadamente identificados y considerados. De esta forma la estructura entera de objetivos-riesgos-controles de la entidad es sujeta a mayor supervisión y mejoramiento continuo.

Mejora la moral de los servidores: Los servidores generalmente están más motivados cuando ellos creen que sus opiniones y sugerencias son valoradas. La autovaloración del control motiva la entrada de opiniones de todos los miembros del equipo, y la naturaleza democrática del proceso conlleva a que no se le da mayor peso a la opinión de una sola persona sin importar su título o posición en la entidad.

Desventajas:

Las desventajas potenciales o impedimentos a un proceso efectivo de autovaloración del control incluyen:

 Resistencia al uso de la autovaloración del control: Algunos miembros del equipo pueden resistirse a la autovaloración del control debido a que ellos expresen que es una pérdida de tiempo. También, algunos auditores internos, quienes usan la autovaloración del control, temen al proceso porque lo perciben como un cambio en la naturaleza de su trabajo, pues se enfocan en la mejora del proceso y no en el cumplimiento de los requerimientos actuales.

 Falta de dirección o enfoque: La autovaloración del control debe ser supervisada de cerca para asegurarse que está siendo enfocada en los objetivos claves de la entidad, en vez de asuntos secundarios.

 Intimidación por parte de miembros de equipos más fuertes: A pesar de los mejores esfuerzos del facilitador de la autovaloración del control, en algunas ocasiones los comentarios o la simple presencia de la Alta Dirección puede intimidar a otros servidores y cohibir la expresión de ideas francas y abiertas. En los casos donde la Alta Dirección intimida abiertamente a los subordinados en las sesiones de autovaloración del control, el facilitador puede considerar solicitar a la Alta

Dirección abstenerse de asistir a futuras sesiones. En adición, la autovaloración del control no sería operable en entidades donde la cultura y el ambiente establecidos no motiven claramente la comunicación abierta.

 Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones: Para que la autovaloración del control sea efectiva, los servidores y la Alta Dirección deben brindar su apoyo. El soporte de la Alta

Dirección es especialmente importante para garantizar que las recomendaciones son implementadas. La falta de apoyo en cualquier nivel puede disminuir el proceso de autovaloración del control y reducir su efectividad.

 Planificación y entrenamiento inadecuados: La autovaloración del control requiere una adecuada planificación para ser efectiva. Antes de realizar los talleres, la entidad debe considerar asuntos tales como quién debe ser involucrado, qué técnicas se usarán y los equipos necesarios. Además, los facilitadores pueden necesitar ser entrenados en el uso de las técnicas y equipo de autovaloración del control. El entrenamiento también puede ser necesario para el personal en los procesos de riesgo y controles.

Existen también otros costos potenciales de la autovaloración del control que deben ser considerados:
 Costo del entrenamiento a los facilitadores para el uso de los conceptos y técnicas de la autovaloración del control.

 

  •  Pérdida de productividad debido a las reuniones previas con los servidores, preparación de encuestas o participación en los talleres.
  •  Pérdida de productividad cuando el servidor sirve como entrenador o facilitador.
  •  Costos de hardware y software.
  • Costo de prueba del modelo de autovaloración del control.

8.4- Estrategias para la aplicación del CSA en las organizaciones

La autovaloración del control es una forma estructurada a través de la cual los servidores identifican y evalúan las fortalezas y debilidades dentro de su propio sistema y ambiente de riesgo y control.

La autovaloración del control puede desarrollarse de diferentes maneras. A continuación se presentan algunos ejemplos:

  •  Realización de talleres de facilitación donde se lleven a cabo votaciones anónimas para evaluar el riesgo, como uno de los factores para el desarrollo del Programa Anual de Auditoría.
  •  Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Dirección, solicitándole evaluar una lista estándar de objetivos de control dentro de sus procesos.
  •  Usar el proceso de entrevistas facilitadoras al inicio de las Auditorías tradicionales para obtener información relacionada con la autovaloración del control y establecer su alcance.
  •  Alternar la autovaloración del control y la auditoría tradicional.
  •  Emplear la autovaloración del control como una herramienta preventiva de auditoría.
  •  Uso de la metodología de “escritura en la pared”, donde los participantes responden a dos preguntas: ¿Qué cosas ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos?, ¿Qué cosas le impiden a usted el poder alcanzar sus objetivos organizacionales?
  •  Emplear el taller de autoevaluación para evaluar el ambiente de control general de la entidad.
  •  Realizar entrevistas individuales a cada uno de los integrantes de la Alta Dirección para identificar el nivel de riesgo organizacional.

De acuerdo con el IIA, las entidades frecuentemente combinan uno o más de los aspectos anteriormente mencionados, los cuales serán desarrollados en:

1. Reuniones de los facilitadores (talleres):

Taller de Facilitación: Los talleres permiten el espacio para recoger información de los equipos de trabajo que representan distintos niveles en la entidad. La meta de los equipos de trabajo es identificar debilidades de control y riesgos, y desarrollar formas para manejar y supervisar esos riesgos. El proceso implica que un facilitador de la autovaloración del control instruya a los servidores sobre cómo evaluar el control interno y los riesgos; también provee la guía y dirección sobre cómo diseñar e implementar controles efectivos.

Hay cuatro formas generales de facilitación:

 Basado en objetivos: Se centra en la mejor manera de cumplir un objetivo. El taller comienza identificando los controles que existen para apoyar ese objetivo y, posteriormente, se identifica el riesgo residual (1). La finalidad del taller es decidir si los procedimientos de control están funcionando efectivamente y el riesgo residual es aceptable.

 Basado en riesgos: Se centra en listar los riesgos para alcanzar un objetivo. El taller comienza listando todas las posibles barreras, obstáculos, amenazas y exposiciones; es decir, los riesgos inherentes (2) que pudieran impedir el cumplimiento de un objetivo y posteriormente examina los procedimientos de control implementados para determinar si son suficientes para manejar los riesgos clave. La finalidad del taller es asegurarse de que todos los riesgos significativos estén adecuadamente manejados a un nivel aceptable de exposición (riesgos residuales).

• Basado en controles: Se centra en revisar si los controles existentes están funcionando bien. Este formato es distinto a los dos mencionados anteriormente, dado que el facilitador identifica los riesgos claves y sus controles mitigantes antes de comenzar el taller. A lo largo del taller, el equipo de trabajo evalúa si los controles mitigan los riesgos y se promueve el cumplimiento de objetivos adecuadamente. La finalidad del taller es analizar las diferencias entre cómo están funcionando los controles y cómo espera la Alta Dirección que funcionen esos controles, es más focalizado y formal que los dos primeros enfoques, debido a que la mayoría de la información ya ha sido proporcionada y se refleja en el conocimiento existente de los participantes relacionado con esos controles y su eficiencia, eficacia y efectividad.

 Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos de una cadena de procesos. Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para generar valor, las cuales transforman elementos de entrada en resultados; por ejemplo, los diversos pasos en el proceso de compras, el desarrollo de productos, contratos, etc. Este tipo de talleres generalmente cubre la identificación de los objetivos de todo el proceso y los diversos pasos intermedios. La finalidad del taller es evaluar, actualizar, validar, mejorar y modernizar todo el proceso y sus actividades componentes.

1- Riesgo Residual: Nivel de riesgo que permanece luego de tomar medidas de tratamiento de riesgo.

2-Riesgo Inherente: La posibilidad de que ocurran eventos o irregularidades significativos que afecten el logro de los objetivos institucionales o del proceso.

2. Cuestionarios (encuestas):

Las encuestas: Esta forma de autovaloración del control usa un cuestionario que tiende a hacer preguntas simples del tipo (Si-No) (Tiene-No tiene), preguntas que son cuidadosamente escritas para ser comprendidas por los encuestados. Las encuestas a menudo se utilizan cuando los servidores son muy numerosos o están muy dispersos como para participar en un taller. También se las prefiere cuando la cultura de la entidad puede obstaculizar debates abiertos y francos en los talleres, o cuando la Alta Dirección desea minimizar el tiempo dedicado y los costos incurridos en la obtención de la información.

Las Oficinas de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, han usado los cuestionarios por muchos años y el uso de estos en la autovaloración del control no es muy diferente. Una diferencia entre los cuestionarios de auditoría interna y los de la autovaloración del control es que estos últimos deben ser escritos en lenguaje del receptor no en el de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, ya que las preguntas serán contestadas en la medida en que se entiendan o no las contestarán.

Las encuestas pueden ser preferibles al enfoque de taller cuando:

  •  La entidad no está lista para compartir información sensible de control en un taller abierto.
     
  • Hay una preocupación de la Alta Dirección acerca del tiempo requerido para reunir a todos los servidores.
  •  La Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, está buscando un mecanismo de bajo costo para obtener información acerca de riesgos que será usada en la preparación del Programa Anual de Auditoría.
  •  No existe destreza en la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, para dirigir una reunión de facilitación.
  •  El alcance de la autovaloración del control es amplio y la información se obtiene rápidamente.

3. Análisis de producción general.

Análisis producidos por la Alta Dirección: Esta forma de autovaloración cubre la mayoría de los enfoques gerenciales para producir su propia información y análisis sobre determinados procesos de la entidad, actividades de administración de riesgos y procedimientos de control. Este análisis es comúnmente utilizado para producir una respuesta rápida a preguntas específicas o preocupaciones acerca de un proceso particular, actividad o procedimiento. El análisis debe ser dirigido por la Alta Dirección y preparado por un equipo asignado en un rol de soporte; contrario a los talleres de facilitación o encuestas grupales, los cuales obtienen su resultado a través de la opinión de los servidores.

El tipo específico de análisis dirigido por la;Alta Dirección depende de la naturaleza del proceso, actividad o procedimiento que está siendo revisado. Sin embargo, el análisis producido por la Alta Dirección puede ser cuantitativo (por ejemplo, reportes estadísticos) o cualitativos (por ejemplo, narrativas o flujogramas). La Oficina de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces y la Alta Dirección pueden usar los resultados de los análisis producidos, en combinación con los resultados de los talleres de facilitación, o los resultados de las encuestas, para aumentar su entendimiento de los procesos de control.