ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

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Ubicación del departamento de auditoría interna

La posición del departamento debe ser relevante para asegurar un amplio margen de cobertura y asegurar acciones efectivas y recomendaciones de auditorías seguras. Debe estar en los primeros niveles de la organización, para que permita asegurar un amplio margen de cobertura. Caso contrario si se ubicara en el tercer o cuarto nivel, ya que no tendría la ascendencia suficiente para auditar, ser aceptado y respetado.

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El departamento de auditoría interna.

El papel de la función del departamento de auditoría interna consiste, en particular, en proporcionar un aseguramiento razonable respecto de la eficacia, eficiencia y economía de los procesos de las distintas áreas de operaciones de la Organización, velando al mismo tiempo por la conformidad con el Reglamento Financiero y la Reglamentación Financiera, las decisiones de la Asamblea General, las normas contables que sean aplicables y las prácticas óptimas existentes.

Recursos humanos.

Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las teorías de administración de empresas, una de las fuentes de riqueza más importantes ya que son las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El término es muy común hoy en día y se utiliza en diversos aspectos relacionados al ordenamiento empresarial.

Debido a la importancia que los recursos humanos tienen para una empresa o espacio laboral, hoy en día se acostumbra destinar un sector directamente especializado en la organización de tales recursos. Este sector cuenta con el mismo nombre y por lo general se compone de varios agentes capacitados que tienen entre sus principales funciones la selección de trabajadores, la ubicación de los mismos en las distintas áreas de la empresa, el mantenimiento de buenos y apropiados lazos de comunicación entre las diferentes áreas, el establecimiento de pautas de trabajo, la conducción y desarrollo de equipos de trabajo y la planificación de tácticas y actividades específicas para cada sector. Además, el sector de recursos humanos también puede tener injerencia en el establecimiento de las políticas salariales. Muchas veces, también tiene que hacerse cargo del despido de empleados que no cuadren con las políticas empresariales, así como también con el establecimiento de las correspondientes indemnizaciones laborales.

Estructura operativa.

Las estructuras operativas pueden ser de dos tipos: burocráticas o mecánicas y adhocráticas u orgánicas.

  • La estructura burocrática o mecánica: Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalización), una división estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical y una alta centralización. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que posee sistemas de información bien desarrollados. La estructura mecánica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornos simples y estables. La estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes. La estructura burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, así como con una demanda estable.
  • La estructura adhocrática u orgánica: Esta estructura es flexible y fluida, debido a la baja formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisiones. La estructura orgánica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornos complejos y dinámicos. El poder está descentralizado en técnicos y profesionales responsables de las distintas tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.

La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos ya que los objetivos de dicha estrategia (desarrollo de productos únicos para el cliente) demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalización, la baja complejidad y la descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocráticas. La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos. El entorno, en este tipo de sectores, se caracteriza porque suele ser complejo y muy dinámico, generando una alta incertidumbre.

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